Перейдем на личности?

Руководитель практики "Оценка руководителей" Ward Howell Даниил Жуков - об использовании психометрических тестов и опросников в контексте оценки топ-менеджеров.

Если вам доводилось участвовать в обсуждениях оценки руководителей высшего звена, вы, должно быть, заметили, что в этом вопросе существуют темы, мнения относительно которых чрезвычайно расходятся у разных людей и в различных компаниях. Одной из таких тем, безусловно, является использование психометрических тестов и опросников. Кто-то радикально не приемлет их, а кто-то, напротив, им романтично привержен. Давайте вместе попробуем разобраться, что на самом деле происходит в этой области и как с этим всем быть в контексте оценки топ-менеджеров.

Методики оценки характеристик личности широко используются в бизнесе уже более 40 лет. На сегодняшний день количество игроков на этом рынке исчисляется сотнями. Но насколько точно эти методики предсказывают лидерский потенциал и эффективность руководителя высшего звена? Произошли ли за эти 40 лет какие-либо существенные прорывы в исследованиях, разработаны ли принципиально новые подходы и, что еще интереснее, найдены ли неопровержимые доказательства в поддержку оценки личностных характеристик в контексте оценки топов?

С одной стороны, да. Достигнут определенный консенсус относительно «большой пятерки» характеристик личности – экстраверсия, доброжелательность (уступчивость, дружелюбие, согласие), добросовестность (сознательность), невротизм (противоположный полюс – эмоциональная стабильность), открытость опыту (интеллект) – как основных элементов структуры личности. Это открытие, собственно, и дало мощный импульс исследованиям в поиске корреляции между характеристиками личности и лидерским потенциалом. Первые данные были достаточно обнадеживающими: «большая пятерка» демонстрировала объединенную валидность на уровне 0,39 (1), открытость опыту и добросовестность (сознательность) были определены как предикторы задачно-ориентированной эффективности (2), а эмоциональная стабильность, экстраверсия и доброжелательность указывали на межличностную эффективность как составляющую лидерства.

С другой стороны, критика в адрес снижающейся валидности личностных опросников для оценки руководителей небезосновательна. При сопоставлении, например, с результатами обычных тестов способностей добавочная ценность личностной оценки видится достаточно сомнительной(3). Основным же аргументом критиков является то, что существует огромная разница между утверждением, что личность влияет на поведение, стиль и лидерскую эффективность (с чем сложно спорить), и уверенностью в том, что личностные профили, составленные на основе самоотчета, на самом деле способны предсказать лидерскую эффективность. Невозможно отрицать вероятность того, что профиль вашего лучшего топ-менеджера может полностью совпадать с профилем ничем не примечательного второкурсника.

Не так просто

Эти факты указывают на целый ряд ограничений, присущих самим инструментам оценки личности, т. е. опросникам.

Проблема номер один заключается в том, что умные кандидаты используют всю свою смекалку и интуицию для того, чтобы выбрать именно те характеристики, которые они считают релевантными в конкретной ситуации (4). В нашем случае речь идет не о студентах-выпускниках, а об опытных руководителях, хорошо понимающих, что работает в том или ином бизнесе. Уязвимость к ложным ответам всегда считалась ахиллесовой пятой личностных опросников. Существует множество доказательств того, что значительная часть оцениваемых дает «правильные» ответы во время заполнения (5). Но даже если социально желаемые ответы не влияют критически на валидность, они ставят под сомнение эффективность процесса отбора. Ведь получается, что те кандидаты, которые честно отвечают на все вопросы, находятся в менее выгодном положении в сравнении с теми, кто готов манипулировать фактами.

Что же до шкал согласованности и социальной желаемости, то они призваны указывать на согласованность (последовательность) ответов респондентов и, в теории, защищать опросник от манипуляций респондентов. Но работают ли они? Согласно самим разработчикам, «высокие показатели по шкале «Социальная желаемость» вызывают настороженность» (6), однако существует целый ряд факторов помимо попыток манипулирования результатами, которые оказывают влияние на результаты этих шкал: самокритичность / аналитичность, самооценка, уровень конформизма, мотивация к заполнению опросника, понятность формулировок и т. д. Так что каких-либо точных гарантий они не дают.

Есть еще один фактор, о котором стоит задуматься. Это время. Дело в том, что большинство существующих на сегодняшний день методик (15FQ, 16PF, Dimensions, DISC, Hogan, NEO, OPQ, PAPI и т. п.), являясь в различной мере производными от «большой пятерки», опираются на гипотезы и знания о лидерстве, которые были актуальными в далеких уже 70-х и 80-х годах. Как вы считаете, сильно ли изменилось представление о самом лидерстве с того времени? Как сильно изменились требования к лидерам и бизнесу? Ответы на эти вопросы очевидны.

Что делать

Целью этой статьи ни в коем случае не является призыв к отказу от психометрической оценки. Для определенного уровня сотрудников психометрика является оптимальным методом по соотношению «цена – качество – скорость». Более того, в массовой оценке персонала (в особенности на начальные позиции) возможность заранее определить людей, склонных к тому или иному стилю поведения, будет весьма полезной. А естественные недостатки валидности могут быть не так критичны при больших объемах оценки. При этом увлечение психометрическими инструментами для руководителей высшего звена может дать значительную погрешность, что заставляет обязательно перепроверять результаты другими, более валидными и затратными методами исследования.

Будущее в психометрической оценке топов – не в упрощении и унификации, а в измерении динамических характеристик и их влияния на формирование, расцвет и угасание лидерства. А для этого стоит начать с принятия двух простых утверждений:

1) Любая личность может реализовать себя как лидера. В подтверждение этого достаточно проанализировать примеры успешных лидеров последних трех десятилетий. Среди них будут и скромные интроверты, и гипертревожные трудоголики, и даже социопаты. Сложно представить, как личностный опросник помог бы найти следующего Билла Гейтса (Microsoft), Илона Маска (Tesla) или Эла Данлэпа (Sunbeam).

2) Различные типы личности будут эффективны в различных лидерских контекстах. Составление единого (глобального) лидерского индекса или портрета невозможно, как невозможна унификация лидерских задач, бизнес-стратегий и организационных контекстов, в которых будет существовать лидер. Достаточные способности, доброжелательность и добросовестность всего лишь укажут на более простую интеграцию человека в корпоративной среде, но никак не смогут определить его лидерскую эффективность в каком-либо из возможных сценариев.

С чего начать

Позволю себе несколько простых рекомендаций для тех, кто намерен использовать личностные опросники в оценке руководителей:

  • начните с результатов и постепенно двигайтесь к оценке. Конечно, можно выпустить стрелу, а затем уже обвести место попадания. Но так вы не научитесь метко стрелять. Когда вы точно знаете, куда целите, точность возрастает. Поэтому важно очень четко определить цели оценки и то, как они связаны с вопросами, на которые вам впоследствии придется ответить (наем, замена, повышение, обучение и т. д.). Хорошо проанализируйте, какие предикторы будут более важны для различных лидерских сценариев в вашем организационном контексте;
  • требуйте максимальной конкретики. Не увлекайтесь универсальными моделями и глобальными выборками. Задавайте конкретные вопросы, изучайте конкретные характеристики, которые важны для вашей оценки, и выбирайте те инструменты, которые лучше всего подходят под ваши задачи. Будьте максимально критичными в выборе;
  • грамотно интегрируйте результаты. Собрать информацию несложно. А вот интегрировать данные из различных источников – задача уже не такая простая. Точность оценки значительно возрастает, если вы хорошо понимаете ограничения каждого из используемых методов оценки. Чтобы это увидеть, необходимо смотреть не на баллы, а сквозь них, проникать в суть оценок.
  • В следующих статьях мы поговорим о других инструментах оценки руководителей: бизнес-симуляциях, центрах оценки и интервью.

Если у вас остались вопросы, вы можете задать их мне по почте: d.zhukov@wardhowell.com.

Использованные источники:

1. Джадж Т. и др. «Личность и лидерство: количественный и качественный обзоры», Журнал прикладной психологии – 2002;

2. http://www.people.vcu.edu/~mamcdani/Publications/Kepes,%20McDaniel%20&%20Banks%20(2011,%20April).pdf.

3. Шмидт Ф. и др. «Практическое влияние личности и общих ментальных способностей на эффективность работы и обучения», Психология управления персоналом – 2008.

4. http://www.amazureconsulting.com/new-thinking/articles/.

5. Россе Дж. «Влияние искажения ответов в процессе тестирования личности при принятии решений о найме», Журнал прикладной психологии – 1998.

6. Описание шкал OPQ32, SHL Group LTD.