Оценка руководителей высшего звена в PepsiCo

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Второй по величине в мире производитель продуктов питания и напитков с годовым объемом продаж более $ 65 млрд

Blueprint for Leadership Potential (подробнее о нем в разделе «Лидерский потенциал») лежит в основании разработанной в 2010 году «Программы оценки и развития» PepsiCo, которая охватывает все уровни сотрудников компании. При создании «Программы» в первую очередь учитывались те компетенции и поведенческие характеристики, которые нужны на разных уровнях для обеспечения успеха компании в долгосрочной перспективе. На разных уровнях делается акцент на разные пункты Blueprint и используется свой набор инструментов оценки.

В программе оценки и развития руководителей высшего звена принимают участие два уровня сотрудников: руководители уровня генеральный директор минус два (вице-президенты, старшие директора и т. п.) и уровня генеральный директор минус один (старший вице-президент и выше). Цель оценки первой категории руководителей – подтвердить и развить лидерский потенциал руководителей, цель оценки второй категории – подготовить участников оценки к переходу на самые высокие должности в компании.

В обоих случаях основной акцент делается на оценку пяти параметров, среди которых: лидерские способности, широта функциональных возможностей, умение учиться, личные качества, способность к стратегическому мышлению. Однако инструменты оценки слегка различаются. Первая категория проходит через центр оценки, который включает в себя игровые симуляции и упражнения, и сопровождается личностным тестом, тестом когнитивных способностей, опросом 360 градусов и интервью. В конце внутренние специалисты и внешние консультанты предоставляют участникам развернутую обратную связь и план дальнейшего развития, созданный исходя из будущей целевой роли оцениваемого.

Впоследствии результаты всех оценок анализируются внутренней командой психологов и учитываются при планировании преемственности и управлении талантами. Вторая категория руководителей проходит через опрос 360 градусов, личностный тест, тест когнитивных способностей, ситуационные интервью и 8-часовую симуляцию, в которой они выступают в роли генерального директора международной компании. Результаты оценки используются для последующего индивидуального развития с внутренней командой психологов, которое длится на протяжении 18–24 месяцев.

Уровень руководителя

  • Старший вице-президент и выше
  • Вице-президент и старшие директора

Основная цель

  • Подготовка к переходу на новую роль
  • Подтверждение существующего уровня и развитие руководителя

Оцениваемые параметры

  • лидерские способности
  • широта функциональных возможностей
  • умение учиться
  • личные качества
  • стратегическое мышление

Инструменты оценки

  • 8-часовая симуляция
  • личностный тест
  • тест когнитивных способностей
  • опрос 360 градусов
  • интервью
  • центр оценки
  • личностный тест
  • тест когнитивных способностей
  • опрос 360 градусов

Что оценивать?

Модели, используемые для оценки руководителей специализированными консалтинговыми компаниями, а также компаниями с развитой системой оценки руководителей высшего звена, имеют много общего и в большинстве случаев включают четыре основных блока:

  • опыт,
  • эффективность,
  • компетенции,
  • потенциал.

Некоторые модели также включают блок «ценности».

Анализ моделей лидерских компетенций в ряде компаний продемонстрировал, что за исключением некоторых индустриальных и функциональных особенностей модели близки друг другу по содержанию и в основном сфокусированы на soft skills («поведенческих навыках») руководителя. Существуют модели, облегчающие задачу разработки списка лидерских компетенций и характеристик, требующихся в той или иной компании (см. прил. 4 и 5). Одну из таких моделей создал Дин Стамулис, эксперт в области оценки руководителей (см. прил. 3). Модель подходит как для оценки существующих руководителей высшего звена, так и для оценки кандидатов на должности руководителей.

 

Источник: Silzer R. et al. IO Practice in Action: Solving the Leadership Potential Identification Challenge
in Organizations //Industrial and Organizational Psychology. – 2016. – Т. 9. – №. 4. – С. 814-830.

 

Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter "Оценка руководителей: методы, форматы, практики".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.



Материалы по теме