Основные тренды в разработке систем компенсаций в сложное время неопределенности

Отправить на почту Распечатать Сохранить
Подавляющее большинство респондентов проведенного исследования уверенно ответили, что премии за 2014 год будут выплачены в полном объеме и значительных изменений самих систем вознаграждения в 2015 г. не планируется. Эти ответы совпадают с мнениями компаний и других отраслей (напр., розничная торговля, телекоммуникации и т.д.) – никто не планирует значительных и резких изменений систем оплаты труда.

Есть несколько факторов, которые обусловили такие взвешенные решения.

Один из них – это готовность компаний к текущей ситуации спада. Прошлый кризис застал всех врасплох, многие компании оказались не готовы к новым реалиям и принимали спонтанные и несистемные решения. Но компании смогли извлечь уроки из кризиса 2008-2009 гг. и на текущую же неопределенность реагируют принципиально по-другому: многие имеют несколько планов развития и сценариев, которые привязаны к четким триггерам. Руководящие команды действуют единым фронтом, готовы к любым трудностям и принимают согласованные системные решения.

Резкое падение рубля в конце 2014 года, таким образом, в основном никак не сказалось на фиксированном фонде оплаты труда. Поэтому многие компании даже увеличивают бюджет на ФОТ на2015год– планируемое повышение может доходить до 10–12%
Еще один важный фактор, способствующий уверенности компаний в сохранении подходов к вознаграждению, – это то, что доходы сотрудников и руководителей российских компаний уже довольно продолжительный период номинированы в национальной валюте, то есть в рубле. Все мы помним конец 1990-х - начало 2000-х годов, когда заработные платы выражались в т.н. «условных единицах», эквивалентом которых чаще всего являлся доллар США. Особенно часто это встречалось на уровне топ-менеджмента, а также у сотрудников российских подразделений западных компаний. Однако стабильность обменного курса рубля, а также требования российского трудового законодательства привели к тому, что начиная примерно с 2005 г. зарплаты и премии подавляющего большинства работающих россиян, в том числе у вышеуказанных категорий, были зафиксированы в российских рублях. Резкое падение рубля в конце 2014 г., таким образом, в основном никак не сказалось на фиксированном фонде оплаты труда. Поэтому многие компании даже увеличивают бюджет на ФОТ на 2015 г. – планируемое повышение может доходить до 10-12%.

Что касается переменных доходов, которые часто зависят от выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ), то здесь ситуация двоякая. Часть компаний выиграла от ослабления рубля – экспортная выручка положительно сказалась на доходной части и способствовала выполнению КПЭ. Компании же, зависимые от импорта, оказались в минусе – ослабленный рубль еще больше увеличил расходы, целевые бизнес-показатели при этом чаще всего оказывались не достигнутыми. Однако в обоих случаях компании принимали наиболее логичные и разумные решения: сохранять принципиальные параметры системы мотивации и КПЭ и соблюдать ранее достигнутые договоренности по принципам оплаты труда. Ни одна из известных нам компаний не пошла на радикальный пересмотр систем мотивации, в том числе задним числом.

К пересмотру систем вознаграждения на 2015 г. компании подходят взвешенно и осторожно. Изменения внедряются точечно и только в отношении будущих периодов, например, устанавливаются более жесткие целевые значения КПЭ на 2015 г. Также могут пересматриваться сами КПЭ: раньше компании были нацелены на рост капитализации, увеличение выручки и долю рынка, а с 2015 г. фокус по понятным причинам переместился на улучшение операционной эффективности и повышение производительности труда (выручка на сотрудника, динамика операционной маржи, доходность на инвестированный капитал и т.д.).

К пересмотру систем вознаграждения на 2015 год компании подходят взвешенно и осторожно. Изменения внедряются точеч- но и только в отношении будущих периодов, например, устанавливаются более жесткие целевые значения КПЭ на 2015 год
Также руководство ряда российских компаний планирует заморозить собственные заработные платы либо даже сократить их размер на 5-10%. Это соотносится и с опытом международных компаний в кризис 2008-2009 гг., который коснулся компаний во всех странах. Тогда многие американские и европейские промышленные компании заморозили или сократили заработные платы на уровне топ-менеджмента. Многие руководители также сокращали премии либо полностью отказывались от ежегодных бонусов, даже если выполнение КПЭ позволяло претендовать на определенные выплаты. Тем самым топ-менеджмент сигнализировал инвесторам об осознании своей ответственности за общий результат компании в условиях глобальной экономической неопределенности.

Интересен также факт, что немало российских компаний в текущей ситуации планируют увеличение бюджета на развитие сотрудников. Это еще один пример взвешенного подхода к управлению мотивацией и компенсацией персонала. В условиях, когда наем новых сотрудников приостанавливается, развитие и продвижение внутренних кандидатов – правильный и логичный шаг, прямо влияющий на повышение мотивации и лояльности персонала. Все это способствует повышению доверия и лояльности сотрудников и улучшению бренда работодателя даже в нынешней непростой экономической ситуации.



Материалы по теме