Новые подходы в управлении эффективностью

Александра Матвеева, аналитик компании Ward Howell, о прошлом и настоящем систем управления эффективностью

В конце 80-х гг. General Electric внедрила систему ежегодного группового ранжирования - “stack ranking” (ее также называют “vitality curve”, “rank and yank”, “the bell curve”), которая стала бенчмарком управления эффективностью для многих компаний на долгие годы. Идея такого подхода заключалась в ранжировании сотрудников в зависимости от их результативности. По итогам рейтинга каждый сотрудник получал статус «высокоэффективного» (верхние 20% рейтинга), «среднеэффективного» (70% в середине рейтинга) или «низкоэффективного» (10% в нижней части рейтинга). Джек Уэлч, СЕО GE, и другие приверженцы такой системы считали ее удобной, справедливой и эффективной. В одном из интервью Джек Уэлч назвал систему «самой мягкой формой управления сотрудниками: те, кто не справляются, имеют шанс улучшить свои показатели, если за год им это не удается, то они уходят» [1].

Однако сегодня все больше компаний отказываются от подобного подхода, считая, что он не соответствует реалиям современного бизнеса и пытаются найти новые механизмы в управлении эффективностью (performance management). В данной статье мы постарались ответить на следующие вопросы:

  • Почему традиционные подходы к управлению эффективностью устарели?
  • Какие основные элементы должна иметь современная система управления эффективностью?
  • Какие компании являются бенчмарками в управлении эффективностью?

Что было раньше?

Традиционные системы оценки эффективности включают в себя:

●     Ежегодные/полугодовые встречи с обсуждением результатов работы сотрудника и постановкой целей и задач на год вперед.

●     Систему рейтингования сотрудников, основанную на выставленных в течение года оценок за выполнение тех или иных проектов.

●     Различные методы оценки, включающие опрос членов команды (например, оценка 360).

 

Каждый из этих пунктов в последнее время подвергается все большей критике. Так, результаты многих исследований говорят о неэффективности ежегодной оценки сотрудников с последующей постановкой целей и задач на год вперед. Опрос, проведенный компанией Globoforce, показал, что из 708 опрошенных сотрудников различных американских компаний, более половины не считают подобную систему оценки эффективной и мотивирующей, а более 60% не согласны с результатами ежегодных оценок. При этом 88% сотрудников, согласных с результатами опроса, написали, что они любят свою работу и довольны местом, занимаемым в компании. Среди несогласных, процент сотрудников, удовлетворенных работой, было на 30% меньше[2]. Такая статистика показывает влияние методов оценки работы сотрудников на их лояльность компании.

Как следствие, сегодня многие компании пересматривают существующие у них системы управления эффективностью. 89% компаний, участвовавших в исследовании компании Deloitte, посвященному изучению современных трендов в HR, уже обновили свои системы или запланировали обновление на ближайшие 18 месяцев[3].

Источник: Deloite Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work

Зачем что-то менять?

●     Большие временные затраты.

Одной из причин, почему компании пересматривают существующие у них системы оценки эффективности, является их времязатратность. Подсчеты компании Deloitte показали, что на заполнение форм, проведение ежегодных встреч и составление рейтингов, компания тратила около 2 миллионов часов в год. Такая система не позволяет быстро реагировать на изменения, происходящие в компании, и затягивает процесс развития сотрудников.

●     Неэффективность рейтинговой системы

Недавние исследования показали, что использование рейтинговой системы при оценке эффективности сотрудников плохо сказывается на корпоративной культуре и вовлеченности персонала в работу: присвоение работнику места в рейтинге или выставление числовой оценки вызывает две возможные реакции: эйфорию или агрессию (“fight or flight” response[4]), которые плохо сказываются на вовлеченность сотрудников.

Гораздо более результативными являются беседы, помогающие сотрудникам проанализировать полученный опыт и сделать соответствующие выводы. Сегодня многие компании (Accenture, Adobe, Microsoft и др.) отказываются от рейтингования сотрудников в пользу других методов управления эффективностью. 

●     Возросшее количество сотрудников поколения Y

Свою роль сыграло и возросшее количество сотрудников поколения Y, для которых серьезным мотивирующим фактором является возможность постоянного обучения и роста. Для таких сотрудников важно часто получать обратную связь, чтобы непрерывно повышать свою эффективность[5]. По этой причине ежегодные встречи заменяются более частыми и менее формальными встречами[6], в ходе которых сотрудники могут делиться своими идеями, мнениями, предложениями. Возможность высказать свою точку зрения и быть услышанным напрямую связано с уровнем вовлеченности в работу, при этом организации, уделяющие большое внимание поддержанию высокого уровня вовлеченности сотрудников, имеют более результативные системы управления эффективностью. Также такая система приучает сотрудников самостоятельно оценивать свою эффективность[7]. Исследование, проведенное Bersin & Associates, выявило, что компании, которые ввели систему непрерывной оценки персонала и предоставления обратной связи, добивались лучших бизнес-показателей, чем компании, использующие ежегодную оценку.  Согласно исследованиям, финансовые показатели 45% компаний, в которых хотя бы четыре раза в год проводились встречи с сотрудниками, превышают средние по рынку[8].

●     Изменившийся характер задач

В условиях постоянно меняющейся внешней среды задачи, стоящие перед сотрудниками, становятся все менее четкими, предоставляя им все большее пространство для маневра. Академические исследования показывают, что, высокая неопределенность задач требует перехода к системе, нацеленной на максимальное вовлечение сотрудников в работу при помощи создания соответствующих условий[9].

Таким образом, если раньше performance management касался в основном оценки персонала, то сейчас он должен включать в себя целый комплекс различных задач: проводить непрерывную оценку работы сотрудников, ставить своевременные цели и задачи, планировать  дальнейшее развитие компании и сотрудников, повышать эффективность сотрудников при помощи тренингов, менторства, коучинга.

Описанная выше система управления эффективностью предполагает сбор большого количества данных.  Поэтому сегодня популярность приобретают технологии, позволяющие автоматизировать процессы, связанные с управлением эффективностью. В частности, появляется большое количество специализированных платформ, созданных специально для этих целей. Например, компания Sociometric Solutions изобрела специальные сенсорные приборы, собирающие информацию о местоположении сотрудников, их двигательной активности, громкости и скорости речи и других характеристиках, позволяющих сделать вывод о текущей продуктивности сотрудников. Компания IBM также разработала линейку приложений для автоматизации HR процессов. Например, система IBM Kenexa HR analytics  собирает данные о сотрудниках,  позволяя делать выводы об их эффективности, предсказывать их дальнейший карьерный путь в компании, измерять степень вовлеченности и т.п. Еще одно приложение Impraise позволяет сотрудникам оценивать свою результативность, получать обратную связь и рекомендации  в смартфоне.

Многие компании успешно внедрили подобные приложения в существующие у них системы управления эффективностью. Так, например, крупный европейский ритейлер Zalando внедрил приложение, которое в режиме реального времени собирает обратную связь со всех встреч и проектов. Через приложение каждый сотрудник может запросить обратную связь от любого члена команды, с которым он взаимодействует по тому или иному вопросу.

Технологии открывают доступ к огромным массивам данных, собираемых в процессе ежедневной деятельности компании. Обработка этих данных (people analytics) может стать ключом к разработке наиболее эффективной системы управления сотрудниками в конкретной компании. Для того, чтобы анализ данных прошел максимально эффективно и с минимальными издержками перед началом анализа формулируются цели, задачи и гипотезы исследования. Как отметил эксперт в области data analytics Матт Ариекер, один из самых важных инструментов для работы с Big Data – «это карандаш, с помощью которого вы напишете вопрос, на который хотите найти ответ»[10].

Что стало?

Подводя итог, эффективная система управления эффективностью на сегодняшний день основана на:

●        непрерывном сборе обратной связи

●        использовании технологий

●        отсутствии рейтингов и числовых оценок

●        выявлении сильных сторон сотрудников

Примеры:

General Electric  

Один из крупнейших проектов компании General Electric, запущенный в 2016 году, заключается в пересмотре их знаменитой системы управления эффективностью. Система, внедренная при Джеке Уэлче, перестала отвечать потребностям компании и занимала слишком много времени: суммарно на ежегодную оценку персонала компания тратила пять месяцев.  Новая система предполагает отмену рейтинговой системы и более частое взаимодействие между менеджером и сотрудником. В компании было выбрано несколько «команд-первопроходцев», в которых такие встречи полностью заменили рейтинговую систему. Также для этих команд несколько изменились критерии оценки. Более статичные параметры, такие как уровень экспертизы и ясность мышления, были заменены на более динамичные, как, например, стремление учиться и умение адаптироваться. Компания начала поощрять команды, которые нацелены на изменения и умеют учиться на своих ошибках. Для некоторых сотрудников проводятся специальные двухчасовые встречи, на которых они рассказывают о своих промахах и сделанных выводах.  

Также GE автоматизировали процесс предоставления обратной связи: теперь каждый сотрудник может принять отзыв о своей работе или оценить другого сотрудника при помощи специального мобильного приложения  PD@GE. При получении положительного отзыва или благодарности, высвечивается кнопка «продолжить», при появлении негативного отзыва – «изучить». Отзывы о работе сотрудников в новом приложении были переименованы из «feedback» в «insights», так как внутреннее исследование показало, что пользователи лучше реагируют на такое определение. 

 

Adobe

В 2012 году компания Adobe вместо ежегодных оценочных сессий ввела систему «чекинов» (англ. check-ins), включающую в себя проведение частых встреч для обсуждения результатов, поощрения за успешное выполнение задач, формулирования ожиданий от сотрудников. Результатом такого нововведения стало сокращение текучки кадров на 30%. Cистема «чекинов» претерпевает постоянное развитие, благодаря постоянному развитию навыков менторства и коучинга среди менеджеров. Особое внимание уделяется тем менеджерам, команды которых демонстрируют наименьшую вовлеченность  в работу. В целом, по мнению HR менеджеров Adobe, благодаря преобразованиям, сотрудникам и менеджерам стало гораздо легче проводить встречи, посвященные оценке эффективности, текучка персонала снизилась, возрос уровень лояльности к компании.

 

Deloitte

Компания Deloitte, проанализировав эффективность (а точнее неэффективность) своей системы performance management, также решила изменить ее в сторону большей гибкости и скорости. Существенным образом изменился процесс оценки эффективности. Вместо того, чтобы спрашивать мнение нескольких членов команды об эффективности сотрудника, как при оценке 360, компания приняла решение спрашивать только текущего лидера команды, поменяв при этом характер вопросов и увеличив их количество. Чтобы снизить субъективность ответов, лидерам задают вопросы не о навыках и качествах того или иного сотрудника, а о том, какие действия лидер готов предпринять по отношению к этому сотруднику. Опрос включает четыре высказывания:

  1. Если бы деньги компании были моими, то, принимая во внимание продуктивность этого сотрудника, я бы обеспечил ему максимально возможное повышение компенсации. (Измеряется общая продуктивность и уникальность сотрудника).
  2. Принимая во внимание продуктивность этого сотрудника, я бы очень хотел, чтобы он был в моей команде. (Измеряется умение сотрудничать и командность).
  3. Этот сотрудник находится в зоне риска из-за низкой результативности. (Идентифицируются потенциальные риски).
  4. Этот сотрудник готов к повышению уже сегодня. (Измеряется потенциал сотрудника).

Анализ ответов позволяет принимать взвешенные решения о дальнейшей судьбе сотрудников. Благодаря использованию технологий и постоянному сбору обратной связи, менеджеры в любой момент могут получить всю информацию об эффективности сотрудников, исходя из ответов лидеров их команд.

Еще одним нововведением стали еженедельные «чекины», которые позволяют лидерам донести до членов команд цели и ожидания на ближайшую неделю, расставить приоритеты, произвести необходимые корректировки, дать короткую обратную связь по предыдущей неделе.



[1] Hollon J. Forced Ranking: Good Management, Or Just A Flawed And Arbitrary System?

[2] Jacobsen D. The Startling Truth About Performance Reviews

[3] Deloite Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work

[4] Rock D., Davis J., Jones B. Kill your performance ratings. – Strategy+ Business, 2014.

[5] Deloite Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work.

[6] Saratun M. Performance management to enhance employee engagement for corporate sustainability //Asia-Pacific Journal of Business Administration.

[7] Tims M., Bakker A. B., Xanthopoulou D. Do transformational leaders enhance their followers' daily work engagement? //The Leadership Quarterly.

[8] Barry L., Garr S., Liakopoulos A. Performance management is broken: Replace “rank and yank” with coaching and development  // Deloitte University Press.

[9] Breevaart K. et al. Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement // Journal of occupational and organizational psychology.

[10]  Ariker M. "The one tool you need to make big data work: The pencil"