Семейный бизнес: второе поколение

Одним из нетривиальных результатов исследования преемственности в российском бизнесе стало следующее наблюдение: практически полное отсутствие передачи власти представителям второго поколения – сыновьям и дочерям основателей. О причинах и возможных сценариях этого явления читайте ниже.

Исследование преемственности в крупнейших российских компаниях дало в числе прочего нетривиальный результат: обнаружилось практически полное отсутствие случаев передачи власти представителям второго поколения собственников – сыновьям или дочерям основателей компаний. Мы зафиксировали всего четыре подобных случая за последние 10 лет: новыми генеральными директорами стали Сергей Михайлов (ГК «Черкизово»), Андрей Гурьев (ОАО «ФосАгро»), Евгений Зубицкий (Группа «Кокс»), Александр Манченко (ГК«Металлсервис»).

Возможно, это связано с относительной молодостью первого поколения российских предпринимателей, начавших свою деятельность в 1990-х годах. Сейчас большинству из них 55–60 лет, и вопрос преемственности станет для них актуальным через несколько лет. Но будут ли их преемниками младшие члены семьи, как это происходит в большинстве частных компаний мира? У нас есть серьезные основания полагать, что и здесь Россия пойдет своим путем.

Согласно исследованию, проведенному PwC («PwC:Частный бизнес в России», 2012), лишь 10% опрошенных собственников хотели бы передать бизнес своим наследникам (для остального мира данный показатель составляет 41%), еще 14% планируют передачу, но с привлечением наемного топ-менеджмента (в мире – 25%). Таким образом,более 70% (!) российских владельцев бизнеса не хотят, чтобы он оставался семейным после их ухода на покой.

Таким образом,более 70% российских владельцев бизнеса не хотят, чтобы он оставался семейным после их ухода на покой.

В чем причина такой радикальной позиции абсолютного большинства успешных российских предпринимателей и что это означает для будущего их компаний и всей российской экономики? Неужели все они, как Владимир Потанин, стали сторонниками идеи Уоррена Баффета и Билла Гейтса о необходимости ограничить наследников «прожиточным минимумом» и передать остальные активы благотворительным организациям? И как это сделать практически, если в отличие от Гейтса и Баффета российские бизнесмены владеют в основном непубличными и не слишком прозрачными компаниями, стоимость которых весьма условна, особенно в отсутствие хозяина?

Нам представляется, что причины следует искать в другом, а последствия массового исхода первого поколения собственников с рынка могут быть достаточно плачевными для российской экономики. Достаточно задуматься над двумя вопросами: «Что произойдет со стоимостью российских компаний, когда целое поколение владельцев начнет активно продавать свои активы, чтобы выйти на пенсию?» и «Кто станет новым собственником этих бизнесов?», чтобы понять, какие потенциальные риски для экономики несет в себе нежелание большинства российских предпринимателей передавать бизнес по наследству. Конечно, будучи рациональными инвесторами, они вряд ли продадут свои бизнесы за бесценок единственному на сегодняшний день реальному покупателю – российскому государству и все-таки передадут активы следующему поколению,но насколько наследники будут готовы управлять ими? И не в низкой ли оценке управленческих талантов детей кроется основная причина нежелания нынешних собственников сделать бизнес семейным?

На наш взгляд, основных причин несколько. Первая обусловлена особенностями экономического и политического развития России, для которого характерна очень высокая степень непредсказуемости и изменчивости с одной стороны и постоянное усиление роли государства с другой. Возможно, это не самая плохая среда для предпринимательской деятельности, но отнюдь не оптимальная для устойчивого развития зрелых компаний. Не каждый родитель пожелает своему ребенку возглавлять бизнес в таких условиях.

Вторая связана со слабостью механизмов охраны прав собственности в России, в результате чего можно потерять бизнес, что называется «на ровном месте», особенно когда у его нового владельца – представителя второго поколения нет таких влиятельных контактов, как у основателя. Здесь мы подходим к главной, на наш взгляд, причине, по которой российские бизнесмены скептически относятся к идее передачи бизнеса по наследству. Хорошо известно (и наше исследование еще раз это подтвердило), что в российском бизнесе ключевую роль играют неформальные контакты и социальный капитал предпринимателя. Можно передать по наследству завод или фабрику, но как оставить детям отношения с губернатором или с представителями крупного клиента? А если передать социальный капитал нельзя, то бессмысленно передавать и бизнес, который не выживет без связей его основателя.

Соглашаясь, что полностью передать по наследству свою социальную сеть нельзя, мы считаем, что у владельцев российских компаний есть много возможностей для того, чтобы подготовить своих детей к роли эффективных собственников и обеспечить безопасную передачу власти. Опыт других стран позволяет увидеть и реализовать эти возможности – правда, для этого российским собственникам потребуется прибегнуть к внешней профессиональной помощи специалистов, занимающихся изучением и сопровождением преемственности. Ниже мы хотели бы отметить несколько наиболее общих моментов.

Два сценария 

Представители первого поколения собственников, как правило, не разграничивают понятия «владеть» и «управлять» – даже если формально собственник не занимает позицию CEO, степень его вовлеченности в операционные дела крайне высока. Поэтому они думают о преемственности как о подготовке своих детей к владению и управлению бизнесом одновременно, к воспроизводству сложившейся модели. И справедливо полагают, что это практически невозможно. Опыт других стран говорит о необходимости разделения функций «эффективного владения» и «эффективного управления» и подготовки следующего поколения в первую очередь к выполнению роли эффективных собственников.

Эффективный собственник сохраняет и в долгосрочной перспективе увеличивает стоимость принадлежащего ему бизнеса не за счет прямого управления им, но за счет создания, поддержания и эффективного личного участия в системе business governance (не совсем удачно переводится на русский язык как «корпоративное управление»). Эта система задает рамку для привлечения, удержания и эффективных действий управленцев первого уровня – генерального директора и его команды. Эффективный собственник достаточно хорошо знает свою отрасль и свою компанию, однако находится от нее на расстоянии. Он активный наблюдатель, включающийся в тот момент, когда нужно сменить правила игры или тех, кто по ним играет, или когда бизнес попадает в кризис. Для успешного выполнения этой роли детям предпринимателей понадобятся системное мышление, стратегический взгляд, навыки управления рисками и талантами, финансовая и инвестиционная грамотность, знание корпоративного законодательства и такие поведенческие навыки,как умение слушать и слышать, убеждать, а не приказывать, эффективно взаимодействовать со зрелыми профессионалами вне рамок властной пирамиды.

Можно ли этому научить? Предпринимателям первого поколения трудно передать такие знания и навыки своим детям, так как их знания – продукт опыта, собственных проб и ошибок, по сути – часть их самих. Некоторые радикальные родители пытаются прогнать отпрысков по собственному пути, бросая в горячие точки бизнеса. Однако такие подходы, как правило, оказываются малоэффективными как с точки зрения приобретения необходимых эффективному собственнику компетенций, так и с точки зрения мотивации работать в семейном бизнесе.

Опыт успешных семейных компаний и в западных, и в азиатских странах показывает, что гораздо результативнее постепенно вводить преемника в круг вопросов, решаемых родителем – владельцем бизнеса. Такое вхождение предусматривает определенный уровень общего развития, наличие специальных и поведенческих навыков, которые могут быть получены в ведущих международных университетах, школах бизнеса, через индивидуальные занятия с коучами и менторами. Многие семейные компании организуют специальные программы подготовки эффективных собственников, рассчитанные на многие годы и включающие как формальное образование, так и специальные курсы, разработанные для их бизнеса. Опыт таких семей, как Wallenberg, показывает, что при последовательной работе за пятнадцатилетний период можно устойчиво подготавливать эффективных собственников из числа членов семьи.

Следует задуматься над тем, как компенсировать потери социального капитала при передаче бизнеса второму поколению.

А как быть с российской спецификой, особым значением социального капитала основателя для успеха бизнеса? Наверное, не стоит рассчитывать на полную передачу социального капитала отца детям, хотя целенаправленные усилия в этой области всегда приносят определенные результаты. Поэтому следует задуматься над тем, как компенсировать потери социального капитала при передаче бизнеса второму поколению. Нам кажется, что определенным потенциалом обладает корпоративное управление. Одно из традиционных направлений – избрание в совет директоров людей, которые могут поделиться с бизнесом своими связями. Второй путь расширения социального капитала – привлечение в состав акционеров лиц, обладающих необходимыми контактами. В данном случае за социальный капитал приходится платить уменьшением собственной доли и влияния, получая взамен потенциальное увеличение стоимости всего бизнеса. Третий способ – привлечение менеджеров, обладающих необходимой социальной сетью или ее элементами. И наконец, не стоит забывать о браке – традиционном способе увеличения социального капитала.

Подготовка детей к роли эффективного собственника не означает, что у них нет возможности заменить отцов на капитанском мостике и стать СЕО своих бизнесов. Такой сценарий требует больших усилий, таланта и сопряжен со значительными рисками, но он возможен. Нам он представляется программой максимум в области преемственности и не должен рассматриваться как универсальный, скорее – как исключительный. Для успешной реализации этого сценария потребуются прежде всего мотивация обеих сторон и хорошо продуманная долгосрочная программа подготовки, в которой кроме основателя компании должны принимать участие профессионально подготовленные помощники – менеджеры, наставники, коучи, советники. Различают две классические модели воспитания будущего CEO: наставничество (apprenticeship) и выращивание (grooming).

Опыт других стран говорит о необходимости разделения функций «эффективного владения» и «эффективного управления» и подготовки следующего поколения в первую очередь к выполнению роли эффективных собственников.

Наставничество предполагает, что преемник работает рука об руку с основателем компании, перенимая его опыт, знания и контакты. Эта модель позволяет преемнику детально познакомиться с собственным бизнесом, однако ограничивает его развитие рамками одной компании и редко создает возможности для полностью самостоятельной работы, опыт которой столь необходим каждому СЕО. Выращивание устраняет эту проблему, подразумевая, что преемник, прежде чем взять на себя ответственность за семейный бизнес, работает в других компаниях или занимается собственным бизнесом. Основные цели – расширить его бизнес-кругозор и научить работать независимо от родителей, что в конечном счете должно сформировать способность самостоятельно принимать управленческие решения. Как показывают исследования, в западной практике преемники, которые имеют опыт работы в других компаниях, демонстрируют более высокие результаты. Кроме того, инвесторы и рынки позитивно реагируют на назначение представителя следующего поколения, который имеет международное образование и опыт работы в других компаниях.

Процесс преемственности 

Преемственность – одна из самых сложных задач, решаемых каждым владельцем бизнеса. Цена ошибки в этом деле очень высока, а опыта передачи бизнеса у абсолютного большинства предпринимателей нет. При этом многие собственники подходят к решению этой задачи так же, как они подходили к большинству задач развития бизнеса, – самостоятельно, методом проб и ошибок. Между тем зарубежный опыт свидетельствует, что именно в этом вопросе им необходима внешняя профессиональная помощь – членов совета директоров, переживших несколько случаев преемственности в других компаниях, консультантов, занимающихся преемственностью, просто опытных независимых советников.

Взаимодействие с профессионалами позволит владельцу определить ключевые вопросы преемственности, увидеть возможные ответы на них и выработать уникальную для его бизнеса программу преемственности. Основными, на наш взгляд,вопросами являются следующие. Первый – желание и возможности представителей следующего поколения. Второй (ответ на который невозможен без детального обсуждения первого) – какой будет целевая модель владения и управления компанией после передачи власти и какую роль в ней будет играть каждый из участвующих представителей следующего поколения? Третий – как подготовить преемников к будущим ролям? Четвертый – каковы основные риски передачи власти и как ими управлять? И наконец, пятый – что будет со мной?

Чем раньше собственник начнет задумываться над этими вопросами и находить на них рабочие ответы, тем выше шансы на успешную передачу собственности и власти. Однако преемственность – это тот вопрос, к которому в полной мере применимо правило: лучше поздно, чем никогда. Даже спланированная за два месяца передача полномочий оказывается эффективнее спонтанного поступка. Это тот случай, когда глубокая рефлексия ведет к результативному действию.

Эта статья была опубликована в седьмом выпуске Talent Equity Newsletter "Преемственность в российском бизнесе".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.