Истории преемственности: незавершенная попытка

Второе интервью на тему преемственности в российском бизнесе – это история о неудачной попытке передачи власти внешнему наемному топ-менеджеру, который столкнулся с сопротивлением собственников и пассивностью Совета директоров.

TEI: Сергей, когда вы в первый раз услышали о данной позиции и компании, что показалось вам интересным?

Сергей: Компания серьезно отставала от лучших индустриальных практик, испытывала значительные проблемы с точки зрения эффективности бизнеса. Кроме того, вся отрасль на тот момент находилось в кризисном состоянии, было понятно, что выживут только те, кто сможет измениться. Эта амбициозная задача – разработка новой стратегии и повышение операционной эффективности – и привлекла мое внимание.

TEI: Как вас нанимали?

Сергей: Самая большая сложность на этом этапе состояла в том, что не все акционеры были готовы к коренной трансформации бизнеса, которая последовала бы при найме нового CEO. Часть акционеров устраивали текущее положение дел и получаемые ими дивиденды. Они уже давно эмоционально дистанцировались от бизнеса, у них появились независимые от него интересы и увлечения. Инициатива скорее исходила от генерального директора, который был готов к переменам, но не хотел руководить процессом изменений самолично. Думаю, что в ходе переговоров одной из моих задач было доказать акционерам, что перемены необходимы. Акционеры произвели приятное впечатление – интеллигентные люди, готовые прислушиваться к чужой точке зрения. Они попросили меня подумать над будущей стратегией компании, я предложил идею упора на сервисную составляющую – именно там, на мой взгляд, компания могла бы извлечь дополнительную эффективность и конкурентное преимущество.

TEI: Как строился процесс после того, как вы приняли предложение?

Сергей: Для акционеров привлечение незнакомого человека с рынка было очень серьезным решением,поэтому мы использовали механизм, позволяющий всем чувствовать себя комфортно. Было принято решение, что сначала я становлюсь COO (исполнительным директором) с подчинением генеральному директору. Мы написали план действий на 180 дней с конкретными целями и задачами. В течение пробного периода к СОО постепенно отходили отдельные блоки ответственности, с передачей финансов и коммерции в самом конце. Мы действительно четко прописали все правила и условия пробного периода, чтобы обезопасить как мои интересы, так и интересы акционеров.

TEI: Что же случилось после выхода?

Сергей: Вместе с компанией – стратегическим консультантом мы выработали детальную стратегию развития, которая требовала кардинальных измене ний на всех уровнях. Естественно, в процесс разработки стратегии были вовлечены и акционеры – мы вместе формулировали гипотезы и допущения. В итоге, когда стратегия была готова к внедрению, акционеры приняли решение отложить окончательное утверждение на три месяца: страх перед кардинальными переменами перевесил страх потерять бизнес. Через пять месяцев после моего вступления в должность я вынес вопрос о стратегии на совет директоров, дав четко понять, что при отказе ее внедрять я покину компанию, что в итоге и произошло.

«Невыстроенные отношения, кулуарность, непрозрачность принятия решений – это все реальные проблемы, которые можно решить институционализацией корпоративного управления, созданием механизмов непрямого контроля для акционеров»

TEI: Как вы считаете, почему вам так и не удалось стать генеральным директором?

Сергей: Я думаю обе стороны себя переоценили – собственники переоценили свою готовность меняться, я, в свою очередь, переоценил свою способность существовать в подобной структуре. Прежде чем приглашать генерального директора со стороны, компании необходимо было менять систему корпоративного управления. В компании существовал совет директоров с независимыми членами, но это был абсолютно пассивный орган. Невыстроенные отношения, кулуарность, непрозрачность принятия решений – это все реальные проблемы, которые можно решить институционализацией корпоративного управления, созданием механизмов непрямого контроля для акционеров. Легче всего управлять бизнесом, где есть один собственник или 1000 собственников, где ты отчитываешься одному человеку или никому. Взаимоотношения нескольких акционеров и менеджмента всегда должны быть оформлены в стройной структуре корпоративного управления, создания механизмов непрямого контроля для акционеров.

«Процесс преемственности должен быть длительным и наглядным»

Возможно, частично проблема состояла в том, что я был новым человеком в компании. Для среднего менеджмента тот факт, что я не работал в индустрии, был крайне важным, они воспринимали себя как специальную касту, в которую невозможно попасть со стороны. Но с этой проблемой достаточно быстро удалось справиться. Сложнее завоевать доверие собственников, все-таки процесс преемственности для полного комфорта акционеров должен происходить на их глазах: собственники и совет директоров должны видеть, как менеджер растет и развивается в компании, процесс преемственности должен быть длительным и наглядным.

С моей стороны также были совершены ошибки – на тот момент я не был готов подстраиваться под желания акционеров, так как видел, что без срочных и решительных действий компания может не пережить наступивший отраслевой кризис. Возможно,это было идеализмом – считать, что цивилизованные рыночные механизмы сработают в такой среде, но идеализм иногда необходим, чтобы выводить компании из первобытного состояния.

TEI: Какие уроки с точки зрения планирования преемственности вы для себя извлекли? Не считаете ли вы теперь, что модель СОО cпоследующим превращением в СЕО не оправдывает себя? Например, в академической литературе утверждается, что это одна из наименее успешных форм передачи власти?

Сергей: Я не думаю, что проблема в самой форме – она достаточно логична и комфортна как для собственников, так и для нового СОО/CEO. Проблема заключается в людях и их взаимопонимании. Внешний кандидат – это всегда большой риск для собственника, генеральному директору необходим минимум год, чтобы привыкнуть к компании, завоевать первоначальное доверие, и только тогда он может начать показывать результаты. С другой стороны, с такой задачей, как повышение эффективности, никто не справится лучше, чем внешний кандидат, – он видит то, чего не видят менеджеры изнутри, у него свежий взгляд на вещи. При этом внешний кандидат не обязательно должен иметь опыт работы в индустрии, миром сейчас правят общие алгоритмы управления, а не специфические индустриальные знания.

Эта статья была опубликована в седьмом выпуске Talent Equity Newsletter "Преемственность в российском бизнесе".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.