HR Tech в России

Технологические решения в области управления персоналом революционно меняют то, как компании отбирают, нанимают и развивают таланты. Но как российские компании внедряют новые технологии? В 2014 г. венчурный фонд Talent Equity Ventures (TEqV) провел опрос HR-директоров российских компаний, как они используют технологии в своей работе и какие вызовы перед ними стоят в области HR Tech. На основе этого исследования, а также углубленного изучения кейсов таких инновационных компаний, как Mail.Ru Group, МТС и «Северсталь», и стартапов в области HR Tech – VCV и AmazingHiring Станислав Шекшня, президент Ward Howell Talent Equity Institute, профессор предпринимательского лидерства бизнес-школы INSEAD, и Вероника Загиева, менеджер проектов Ward Howell Talent Equity Institute, подготовили специальный отчет.

Big Data и бизнес-аналитика, существенно изменившие ряд функций бизнеса, теперь производят революцию в одной из наиболее консервативных областей – управлении людьми. Такие компании, как Google и IBM, демонстрируют силу технологий в рекрутменте, отборе, мотивировании и развитии лидеров. Что же происходит в России, где уровень проникновения интернета крайне высок, есть как история технологических инноваций, так и чрезвычайно консервативная культура управления?

Результаты исследования автоматизации HR-процессов в России, проведенного TEqV, представляют двойственную картину.

С одной стороны, большинство компаний уже используют технологии для управления талантами. Около 87% респондентов сообщили, что они являются активными пользователями цифровых технологий. Большинство компаний уже автоматизировало базовые HR-функции – кадровое администрирование (76%), рекрутмент (70%), многие пошли дальше, автоматизировав расчет компенсаций и льгот (46%), а также развитие и обучение персонала (39%).

С другой – только 30% опрошенных компаний удовлетворены используемыми решениями. 50% компаний не удовлетворены, но не планируют ничего менять и около 20% не удовлетворены и планируют перейти на новые системы.

Тарас Полищук, инвестиционный менеджер TEqV, подчеркивает: «HR-профессионалы в среднем используют восемь разных систем в своей ежедневной работе, что для пользователя неудобно. Это также неэффективно с точки зрения интеграции HR-данных, так как системы не взаимосвязаны. Чтобы решить данную проблему, компании либо держатся за SAP и Oracle и объединяют разные функции под их «зонтиком», либо экспериментируют с инновационными точечными решениями и стараются объединять данные».

Перед тем, как перейти к конкретным примерам компаний, которые включают интервью с генеральными директорами и директорами по персоналу, мы представляем общие выводы нашего исследования:

  • Чемпионы указывают направление. Ведущие российские компании фокусируются на создании ценности через повышение качества HR-процессов, а не сокращение расходов. Они не только изучают глобальные рынки в поиске новых технологий, но и оперативно внедряют их. Также ведущие компании следят за появлением локальных инновационных решений и даже создают их самостоятельно. Они делятся своим опытом с другими компаниями (даже с конкурентами), таким образом создавая прозрачный и динамичный рынок.

Поведение российских чемпионов похоже на международные аналоги, однако существуют некоторые различия:

  • Кастомизация превыше всего. Российские компании предпочитают не подстраивать собственные бизнес-процессы под технологические решения, предлагаемые рынком. Они требуют от поставщиков предоставлять максимально гибкие решения, для внедрения которых необходимы значительные инвестиции. В этой связи возрастает роль вендоров и консультантов, которые умеют интегрировать и адаптировать подобные технологические решения. Российские технологические компании должны обратить на это свое внимание.
  • Самодостаточность. 50% компаний имеют опыт разработки собственных HR-решений, например систем оценки и интранетов. Это частично говорит о том, что либо западные продукты недоступны в России, либо им недостает сервисной поддержки на русском языке (что, в свою очередь, может быть вызвано российской традицией разрабатывать продукты самостоятельно). Несколько компаний, включая Mail.Ru Group и МТС, размышляют о том, чтобы даже продавать свои разработки другим компаниям. Таким образом, российские стартапы должны помнить, что они также конкурируют с внутренними ресурсами компаний.
  • Подход «сверху вниз». На Западе технологическая революция в сфере управления талантами в основном инициируется рядовыми сотрудниками, которые находят новые возможности для применения технологий и стремятся их реализовать. В России же доминирует подход «сверху вниз»: до тех пор, пока руководитель, чаще всего генеральный директор, не ставит HR-технологии в приоритет, ничего не двигается с места.
  • Внутренний маркетинг во главе угла. Консервативная корпоративная культура, присущая многим российским компаниям, требует дополнительных усилий для популяризации HR-технологий среди сотрудников компании. Ведущие компании креативно подходят к этой задаче, используя, например, методы геймификации.

В целом ведущие российские компании не отстают от своих коллег из списка Fortune 500 во внедрении и разработке HR-технологий. Эти чемпионы показывают направление для остальных российских компаний, как использовать технологии в качестве основного инструменты управления талантами.

Mail.Ru Group

Когда Евгений Маликов присоединился к Mail.Ru Group в качестве вице-президента по организационному развитию в конце 2012 г., компания почти не отличалась от не самых продвинутых в области технологий организаций: «Автоматизация в HR была ограничена кадровым администрированием, расчетом заработных плат, базовым интранетом и устаревшей системой отслеживания заявок. Было ясно, что данная инфраструктура не соответствует потребностям компании, ее нужно было срочно менять».

В течение полугода новая команда внедрила SAP HR, включая портал по самообслуживанию сотрудников. Как вспоминает Евгений, «это было сложно как для вендора, так и для команды, однако благодаря этому стало возможным принимать необходимые управленческие решения, нормализовать бизнес-процессы в организации и улучшить уровень сервиса».

Следующее изменение коснулось привлечения персонала. Быстро оценив мировой рынок систем отслеживания заявок кандидатов, команда разработала свой продукт и привязала его к карьерному сайту компании и SAP. Было принято решение внедрить платформу HireVue, позволяющую проводить видеоинтервью, тестирование, оценку способностей кандидатов. Mail.Ru Group стала первым российским клиентом для этой американской компании. Несмотря на первоначальные разногласия внутри рекрутинговой команды, новое решение позволило повысить производительность выше среднерыночного уровня и способствовало сплочению команды в целом.

Тем не менее изменение процесса рекрутмента было недостаточным для привлечения лучших талантов, особенно в индустрии, где конкуренция за таланты по-настоящему глобальна. По словам Евгения, Mail.Ru Group играет вдолгую и старается расширить пул кандидатов в индустрии в целом. С этой целью был запущен ряд онлайн и офлайн образовательных инициатив: национальные чемпионаты по кодированию, искусственному интеллекту, созданию прототипов продуктов (в том числе Russian Code Cup) и даже платформа по тестированию знания языков программирования. Для максимальной синергии эти инициативы теперь интегрированы под единым брендом It.Mail.Ru.

Евгений резюмирует подход команды к управлению технологиями: «Цель состоит не в том, чтобы внедрить как можно больше технологий, а в том, чтобы решить конкретные бизнес-задачи с минимальными затратами и максимальным «Wow-эффектом». Например, мы хотели изменить корпоративную культуру в более позитивную сторону. Многие из традиционных мер, которые мы рассмотрели, требовали значительных ресурсов, и потенциальные результаты были неясны. Мы реализовали функцию сказать «спасибо» в интранете, с различными «спасибо»-бейджами и «спасибо»-стеной. Это возымело мгновенный успех и улучшило корпоративную культуру».

Среднестатистический сотрудник Mail.Ru Group моложе 30 лет и технологически подкован. Евгений объясняет, каким образом компания вовлекает сотрудников при помощи HR-технологий: «Мы всегда думаем в рамках сочетания офлайн и онлайн игровых методов. Например, для адаптации сотрудников к новому интранету мы дали доступ к камерам, установленным в нашем кафе и тренажерном зале, а также сделали доступным онлайн-бронирование сеансов массажа, врача и стрижки».

Евгений говорит, что благодаря определенным принципам, усвоенным им в McKinsey, его команда может завершить проект в течение 2–3 месяцев вместо необходимых 6–12 месяцев. «Для начала мы изучаем позиции всех заинтересованных сторон относительно проблемы, которую решаем, поэтому мы можем адаптировать решение верным образом. Во-вторых, мы открыты для экспериментов и систематически ищем глобальные креативные решения. В-третьих, мы рассматриваем каждую проблему в качестве проекта, мобилизуем свои ресурсы, управляя временем и затратами».

МТС

Компания МТС была одной из первых российских организаций, которая начала автоматизацию HR-процессов. Компания решила использовать один большой модуль Oracle (в основном для кадрового администрирования и учета), позже добавив еще 6–7 технологий, позволяющих решать различные потребности. Михаил Архипов, вице-президент по управлению персоналом, объясняет: «Использование одной системы – это дорого и негибко. Мы предпочитаем сочетать различные технологии. В области кадрового администрирования компаниям-вендорам сложно придумать что-то новое для крупных корпораций, но в настоящее время появляется все больше коробочных решений для среднеразмерных компаний. Напротив, рекрутмент – быстро развивающаяся область HR, и крупные компании должны следить за появлением новых технологий. К примеру, одна из последних тенденций – услуга подписки на пул кандидатов, обновляемый ежемесячно. К сожалению, крупные компании, такие как Oracle и SAP, не могут предложить что-то аналогичное».

В МТС более 6500 менеджеров, поэтому регулярные сессии по оценке и дачи обратной связи – в центре внимания. HR-департамент использует разные методы, в том числе игровые, чтобы мотивировать менеджеров давать обратную связь своим подчиненным. Например, менеджер, давший обратную связь, получает шоколадку с QR-кодом, по которому можно выиграть приз. Тем не менее помимо мотивации есть и другая проблема: многие менеджеры попросту не сохраняли достаточное количество данных о результатах работы своих подчиненных для дачи качественной обратной связи. За полугодие между двумя оценочными сессиями менеджеры забывали об успехах и промахах своих подчиненных. HR-департамент выдвинул идею мобильного приложения, которое позволяет менеджерам оценивать своих сотрудников в режиме онлайн. Двое сотрудников вызвались написать приложение для iOS и Android. Теперь менеджеры могут отправлять оценки и комментарии своим подчиненным по проектам, а также начислять баллы за следование кодексу корпоративных ценностей компании. «Мы решили выложить наше приложение в AppStore, чтобы любая компания могла воспользоваться данным приложением бесплатно», – говорит Михаил. Этот кейс иллюстрирует политику HR-департамента, направленную на разработку и использование мобильных приложений вместо веб-интерфейсов, так как сотрудники в ходе работы уже перемещаются на смартфоны и планшеты.

Как отмечает Михаил, иногда даже полезным и удобным технологиям не удается сразу завоевать признание: «К примеру, недавно мы запустили красивый и удобный сервис, который позволяет сотрудникам визуализировать организационную структуру. Однако после первоначального запуска только 10 человек зарегистрировалось в системе. Поэтому мы решили представить данный сервис по-другому: создали квест для сотрудников – найти изображение кота в организационной диаграмме. Спустя 10 минут после анонса более 10 000 сотрудников вошли в систему, и уровень использования данного сервиса с тех пор остается достаточно высоким. Важно не только запустить технологию, но и продвигать ее среди сотрудников».

Каким видит МТС будущее HR в свете новых технологий? Михаил описывает оптимальный сценарий, подчеркивая, что развитие, обучение и удержание сотрудников – обязанность менеджеров, а не HR. «Мы должны предоставить менеджерам нужные инструменты для управления людьми. Через 4–5 лет каждый руководитель будет иметь в своем смартфоне простые приложения, позволяющие решать практически все HR-вопросы. Тем не менее функция HR все-таки будет существовать, так как некоторые аспекты невозможно оцифровать – все, что касается переговоров, конфликтов или же где сторонам необходим посредник».

СЕВЕРСТАЛЬ

«Северсталь» разрушает миф о том, что HR-технологии используют только высокотехнологичные компании, став одним из лидеров HR-автоматизации.

Как и многие другие компании, «Северсталь» начала с автоматизации кадрового администрирования. В 2007 г. компания внедрила SAP на одном из угледобывающих активов – «Воркутаугле» со множеством проблем в области управления персоналом. Андрей Белышев, сейчас HR-директор «Северсталь-Менеджмента», объясняет: «Мы выбрали «Воркутауголь», наше больное место, потому что с самого начала хотели показать всем ценность внедрения новых технологий, нам были нужны быстрые победы. Было тяжело убедить людей, что нам действительно это необходимо, но у топ-менеджмента было видение процесса HR-автоматизации, и мы преуспели в продвижении этой идеи «сверху вниз».

Позже SAP был внедрен в остальных активах «Северсталь-Ресурса» и только затем – в основном дивизионе «Северсталь – Российская сталь». Елена Рогулина, менеджер по работе с персоналом, комментирует: «Когда запускали SAP, мы обменивались опытом и идеями с коллегами из других российских компаний. Российские компании открыты друг другу, у нас налажены хорошие взаимоотношения с МТС, «Росатомом», «Норильским никелем», «Газпром нефтью», «Уралхимом» и др.».

Как только SAP-система была установлена по всей компании, «Северсталь» установила следующие SAP-модули – оценка и развитие талантов. В настоящее время внедряется модуль планирования преемственности.

Тимур Ермаков, старший менеджер по профессиональной оценке и развитию, объясняет, почему «Северсталь» отстаивает «политику единого решения», используя функции и модули SAP по максимуму: «К сожалению, я еще не видел успешно реализованное лоскутное одеяло из разных технологий, когда у вас есть много точечных решений, объединенных в одну систему». Андрей Белышев добавляет: «Наши сотрудники достаточно консервативны (средний возраст – 39,4 года), для них очень важно иметь единый интерфейс для всех услуг, которые они используют. К сожалению, этой «бесшовности» перехода между решениями довольно трудно достичь, поэтому мы постоянно совершенствуем интерфейс, делая его более удобным для пользователей».

Достаточно часто HR-менеджерам приходится убеждать CEO и/или владельцев компаний, что автоматизация HR-процессов может принести реальную ценность бизнесу. Андрей Белышев объясняет, какие аргументы можно использовать: «Существует два типа аргументов. Первый – рациональный: технологии позволяют вам экономить деньги; с внедрением SAP наш HR-департамент сократился почти вдвое. Второй – эмоциональный: все хотят работать в инновационной компании с передовыми технологиями. Это также позитивно сказывается на бренде работодателя». Тимур Ермаков добавляет: «Я думаю, что самый простой способ – собрать с рынка портфолио работающих примеров».

Несмотря на политику «единого решения», «Северсталь» встречается со стартапами для обсуждения потенциального сотрудничества. Андрей рассказывает, что станет следующим объектом для экспериментирования: «Мы считаем, что Big Data, микрообучение и новые виды оценки – интересные тренды, в которые стоит углубиться».

VCV

VCV (VideoCV) – первая видеоинтервью-платформа в России и СНГ. Данная платформа предлагает корпоративным клиентам и рекрутинговым агентствам облачный сервис, помогающий оптимизировать начальные этапы найма и избежать ненужных интервью.

Основатель VCV придумал эту идею, когда искал актеров в российских регионах. Так как никто не хотел ехать в отдаленные регионы, то создание онлайн-платформы, которая позволила бы молодым актерам размещать свои видеорезюме, решила бы эту проблему. Сервис получил название VCV. В первые годы VCV использовался в качестве базы данных видеорезюме. Арик Ахвердян, нынешний генеральный директор VCV, объясняет, почему модель не сработала: «Потенциальные кандидаты были просто не готовы пользоваться услугой, кроме того, у рекрутера просмотр резюме занимает меньше времени, чем просмотр видеоинтервью». VCV изменил стратегию и стал помогать компаниям фильтровать кандидатов до первого личного интервью. Работодатель устанавливает перечень вопросов (в среднем 5–7) и лимит времени на ответ (большинство работодателей не предоставляют возможность записать видеоинтервью повторно).

VCV показывает неплохие результаты: в 2013 г. у компании было 3 больших клиента, в 2014 г. – уже 11, к сентябрю 2015 г. количество клиентов увеличилось до 22. Подавляющее большинство клиентов – это российские филиалы международных компаний. «Они более открыты к новому», – поясняет Арик. Тем не менее VCV не планирует выходить на зарубежные рынки, так как рынок видеоинтервью там довольно насыщен.

Представляют ли западные конкуренты угрозу выходом на российский рынок? С одной стороны, недавно вышедший закон «О персональных данных», который требует от компаний хранить личные данные российских граждан на территории России, в своем роде защищает российские стартапы (хотя иностранные компании могут создать совместные предприятия и таким образом обходить это ограничение). С другой – как комментирует Арик, «[VCV] из-за принятого закона также пришлось перенести серверы в Россию, что вызвало различные технические неполадки».

Арик озвучил основной вызов: «Ключевая проблема – отсутствие открытости HR-менеджеров к новым технологиям. «Это не будет работать у нас» – частый ответ. Для начала нам нужно образовывать HR-менеджеров, и только после этого мы сможем продавать им наш сервис. Зачастую HR-менеджеры боятся просить CEO о деньгах на новые технологии».

Однако сложная экономическая ситуация помогла увеличить продажи: «В кризисные времена технологии отбора становятся все более востребованными, так как рынок труда переполнен кандидатами. Когда экономика на подъеме, более популярны поисковые технологии. Это объясняет рост числа наших клиентов. В то же время кандидаты стали более продвинутыми. Два года назад записать видео для них было огромной проблемой, теперь они делают это легко – в основном при помощи смартфонов».

AmazingHiring

AmazingHiring представляет собой набор инструментов для поиска лучших IT-специалистов. Данное программное обеспечение просеивает более 50 интернет-источников, определяя кандидатов, которые наилучшим образом подойдут для компании-клиента, и предварительно оценивая их квалификацию.

Компания была основана в 2012 г. Виталием Обернихиным и Сергеем Дмитриченко, который на тот момент управлял кадровым агентством по поиску IT-специалистов и устал просматривать более 50 сайтов и социальных сетей, идентифицируя возможных кандидатов. «Я внимательно изучил американский рынок, – рассказывает Сергей. – Все говорили про рекрутмент в социальных сетях, но зрелых компаний в этой области не было – всего несколько стартапов».

Объем информации о людях растет экспоненциально. С одной стороны, это хорошая новость для рекрутеров; с другой – сбор и обработка всех данных чрезвычайно трудоемкий процесс. Одна из услуг, разработанных Сергеем и Виталием, позволяет индексировать все данные о кандидате и объединять их в одном профиле (с помощью сложного алгоритма комбинирования по 30 параметрам). Позже компания добавила функцию скрининга квалификаций, которая использует машинное обучение, чтобы обрабатывать информацию о качестве кода кандидатов и их репутации на профессиональных сайтах.

К осени 2013 г. первая бета-версия была готова и сразу же привлекла внимание клиентов. Сергей рассказывает: «Мы начинали аккуратно, фокусировались на маленьких компаниях, для того чтобы минимизировать риски и получить хорошие отзывы. Очень скоро мы поняли, что можем работать с большими компаниями».

Клиенты дали понять, что заинтересованы не только в лучших кандидатах на рынке, но и в наиболее подходящих, поэтому AmazingHiring разработала алгоритм для предсказания совместимости в плане корпоративной культуры. Алгоритм анализирует нынешних сотрудников компании (их предыдущий опыт, хобби, демографические характеристики) и высчитывает, насколько легко выбранный кандидат сможет адаптироваться.

На данный момент у AmazingHiring более 40 корпоративных клиентов – как локальных российских компаний, так и международных. «Последние более открыты к новым технологиям, – подтверждает Сергей. – Другие отрасли рынка более консервативные – там присутствует низкий уровень автоматизации HR-процессов и нет понимания ценности технологий». В настоящее время AmazingHiring планирует выйти на американский рынок. Виталий настроен оптимистично: «У нас уже были случаи, когда мы продавали наш продукт американским компаниям. Мы также наблюдаем, что европейские компании тоже заинтересованы в покупке нашего сервиса».

Эта статья была опубликована в десятом выпуске Talent Equity Newsletter "HR Tech: Как новые технологии совершают революцию в HR".

  Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.