Люди в проекте важнее, чем когда-либо прежде.

20 апреля 2010 года в Мексиканском заливе произошел взрыв, который навсегда изменил жизнь многих людей.

Авария на буровой платформе Deepwater Horizon унесла жизнь 11 членов экипажа, 17 человек были тяжело ранены. Катастрофа на буровой платформе стала самым серьезным экологическим бедствием, когда-либо случавшимся в США. Фото флотилии спасательных судов, старающихся затушить бушующий ад на платформе, распространились по всему миру. Тони Хейворд, возглавлявший на тот момент BP, потерял работу.

К сожалению, несчастные случаи такого масштаба не уникальны. Взрыв в Техас-сити,  авария танкера Exxon «Exxon Valdez», авария на нефтяной платформе Piper Alpha и множество других до сих пор напоминают о себе.

Другая сторона проектов

В то время как масштабы подобных бедствий привлекают внимание средств массовой информации, мелкие неудачи в проектах, с которыми ежедневно сталкиваются корпорации, остаются незамеченными.

Почти все индустрии в ходе реализации проектов сталкивают с тремя угрозами: превышение бюджета, ненадлежащее качество и превышение сроков. И это происходит несмотря на значительные инвестиции, вкладываемые в управление проектами, бенчмаркинг, планирование сценариев, визуализацию рабочих процессов, определение рисков и оценку эффективности.

Эта динамика полностью меняется, когда те, кто управляет проектом, берут на себя обязательство изменить преобладающий образ мышления и соответствующее поведение. Из нашего опыта, именно такие моменты определяют успешность мега-проекта.

Последствия для энергетики и других отраслей промышленности.

В сегодняшних условиях низких цен, высокая рентабельность нефти больше не может покрывать все неэффективности. С повсеместным сокращением расходов и падением цен, главным девизом руководителя проектов становится «достижение большего с наименьшими затратами».

Но как этого достичь? Ведь сокращение ресурсов не обязательно приводит к повышению эффективности или производительности.

Основываясь на нашем опыте консультирования и устранения проблем в сложных проектах,  мы рекомендуем обратить внимание на следующие вопросы:

1. В какой степени стейкхолдеры проекта и проектная команда сходятся во мнении насчет целей проекта и ключевых ожиданий друг от друга?

2. Не приводит ли организация процесса закупок к низкому качеству, сокращению расходов и мошенничеству?

3. Является ли процесс планирования движущей силой проекта или он используется как инструмент отчетности?

4. Насколько проектная команда демонстрирует лидерство, необходимое для управления сложной внутренней динамикой и взаимодействиями?

5. Каким образом проект становится «умнее» по мере развития и учится на собственных ошибок?

6. Что делается для создания культуры собственника, подотчетности и ответственности?

Прибавьте к этому списку еще один простой, но полезный вопрос: «Нацелена ли ваша команда на успешное достижение результата?»

 

 

Проекты не проваливаются. Люди – да.

Несмотря на то, что многие руководители проектов с готовностью согласятся с важностью этих вопросов, на практике, они часто рассматриваются не должным образом, что иногда приводит к катастрофическому эффекту.

В случае с Deepwater Horizon две ключевых модели поведения привели к известному исходу. Первая – это сочетание высокомерия и излишней самоуверенности, которое вылилось в неспособность правильно оценить нарастающее давление при строительстве сверхглубоководной трубы. Вторая – принуждение буровой команды ускорить работы в ущерб безопасности. Рассмотрение этих двух поведенческих атрибутов проектной культуры вполне могло предотвратить катастрофу. В итоге, человеческий фактор стал причиной провала.

Многие организации используют проекты в качестве инструментов для внедрения стратегических инициатив и изменений. Если проект представить в виде кривой нормального распределения активностей, поведения и подходов, то необходимо приложить большие усилия, чтобы руководители проектов настроили «радары» для выявления потенциально важных предупреждающих сигналов на «хвостах» этой кривой.

Точная настройка радара

Иногда эти сигналы могут быть слабыми. В сложной системе, включающей сотни организаций, их часто упускают из виду. Действительно, загруженный руководитель часто ими пренебрегает и фокусируются на более крупных проблемах. Именно так риски развиваются и растут, вне нашего поля зрения.

Как руководителю, вам следует постоянно поднимать следующий вопрос с коллегами: «Каким образом проект может провалиться и как мы могли бы предотвратить возникновение подобных событий и ситуаций?»

Материал компании Distinctive Performance, партнеров Ward Howell

Вип Вьяс, генеральный директор Distinctive Performance.

Диего Нанничини, младший консультант Distinctive Performance.

Distinctive Performance выступает партнером советом директоров и топ-менеджмента глобальных организаций в достижении выдающихся бизнес-результатов, особенно в меняющихся рыночных условиях. Мы фокусируемся на трансформации, не изменениях. Наши решения позволяет существенно изменять организацию, переосмыслять проблемы и масштабировать практики создания ценности по всей организации. Наши ключевые направления – корпоративное управление, стратегия, дизайн и внедрение мега-проектов, вклад руководителей и инновации.