Куда уходит поиск

Бизнес Executive Search, который в течение почти 70 лет существовал в неизменном виде, уже никогда не будет прежним. О том, как трансформировались задачи, стоящие перед лидерами компаний, и о том, как эта трансформация повлияла на рынок Executive Search, читайте в статье Бориса Рохина, Партнера Ward Howell.

Мир изменился. 24 сентября крупнейший мировой игрок на рынке поиска руководителей высшего звена Korn/Ferry объявил о покупке крупнейшего игрока на рынке оценки персонала Hay Group за 425 миллионов долларов. Это революция, сопоставимая разве что с тем, как если бы Coca-Cola купила Tesla.

Ультраконсервативный бизнес Executive Search, который в течение почти 70 лет существовал в неизменном виде и имел при этом весьма привлекательную доходность, уже никогда не будет прежним. Революционная сделка стала реакцией на изменения в запросах бизнеса, которые произошли за последние 10 лет, то есть по западным меркам – практически в одно мгновение.

За это время произошло несколько важных изменений. Во-первых, бизнес осознал, что успех в General Motors не гарантирует успеха в Ford Motor Company, а скорее наоборот. То есть та модель поведения, которая в одной компании позволяет достичь значительных результатов, в другой может оказаться совершенно неэффективной. Во-вторых, за последние 10 лет средний срок эффективной работы СЕО сократился в несколько раз. Основная причина – рост конкуренции и неопределенности. В-третьих, сегодня менеджеры среднего звена все реже задерживаются в одной компании надолго. Они нетерпеливы, ищут разнообразия и считают, что карьерный рост внутри организации будет более медленным, чем при смене мест работы.

Что это означает для компаний? Во-первых, единственным надежным источником стабильности бизнеса являются выросшие внутри кадры. Во-вторых, движение карьерных лифтов должно ускориться пропорционально скорости смены СЕО. В-третьих, удерживать людей становится все труднее и труднее. Это заставило многие компании пересмотреть свою стратегию и начать искать и выращивать заведомо избыточное количество талантов. Например, в General Electric на программу подготовки будущих лидеров поступает каждый год около 200 человек, а заканчивает ее через два года только 2%. Это подтверждается и тем, что бюджет на поиск сегодня соотносится с бюджетом на развитие в пропорции от 1:10 до 1:20.

Перспективы развития индустрии Executive Search очень точно сформулировал СЕО Korn/Ferry Гэри Барнисон: «Есть аналогия между реанимацией и поисковым бизнесом. Нам звонят, когда CEO внезапно умер или CFO неожиданно покинул компанию. А ведь медицина зарабатывает деньги на другом – на предотвращении кризисов».

Кстати, именно Гэри Барнисон, являющийся в прошлом не рекрутером, а инвестбанкиром, первым в отрасли, еще в 2007 году, начал совершать небольшие «нетрадиционные покупки», расширяя тем самым продуктовый портфель компании. С того момента стоимость компании удвоилась, оставив конкуретнов далеко позади. Тем не менее приобретение актива, который стоит 42% твоей выручки, – это поистине знаковый шаг.

Как ни странно, в этой индустрии Россия не выглядит аутсайдером мирового революционного процесса. Так, практически одновременно с расширением продуктового портфеля Korn/Ferry – и ничего не зная об этом шаге мирового гранда – Ward Howell сделала ставку на аудит и развитие ключевых руководителей своих клиентов, на анализ и изменение их корпоративных культур, на повышение эффективности советов директоров и family offices. Унаследовав 60-летнюю экспертизу в области Executive Search и имея на тот момент 14-летний опыт ее применения в России, Ward Howell понимала, что научиться делать что-то новое столь же хорошо невозможно. Поэтому единственным способом приобретения ноу-хау был M&A. Так, в 2007 году частью Ward Howell стал бутик, специализировавшийся на развитии высших руководителей и команд и опиравшийся на разработки лидирующей мировой бизнес-школы INSEAD. Впоследствии к Ward Howell присоединились профессионалы из консалтинговых компаний, занимавшихся составлением компенсационных моделей и оценкой руководителей.

Ward Howell понадобилось еще семь лет, чтобы разработать и подготовить к тиражированию группу новых продуктов, ориентированных на оценку и развитие лидеров внутри организации. Это означало работу для ограниченного числа клиентов и неразглашение выбранной стратегии на открытом рынке. Мы учились методично, без спешки и только в 2015 году смогли с уверенностью сказать себе: «Теперь эти продукты могут предлагаться более широкому кругу клиентов без риска потери качества».

За годы отработки технологии мы сделали многие десятки проектов и обсудили их с клиентами на разных уровнях. Главный вывод – что тенденции в России ничем не отличаются от мировых. Что все больше акционеров верят в то, что люди – единственный источник их долгосрочного конкурентного преимущества. Что ими надо заниматься, инвестируя в человеческий капитал миллионы долларов. Что это занимает годы и «кто не успел, тот опоздал». И что других вариантов попросту нет.