Кто такой эффективный собственник и как им стать?

Людо Ван дер Хейден, профессор INSEAD, рассказывает о роли собственника в корпоративном управлении, его необходимых качествах, а так же об основных ошибках, которые допускают владельцы бизнесов.

Оригинал статьи

В данной статье я хотел бы поговорить о роли собственника в корпоративном управлении, о том, какими качествами должен обладать эффективный собственник, в чем кроются различия между стратегией собственника, инвестиционной стратегией и бизнес-стратегией, а также об основных ошибках, которые допускают владельцы компаний.

Зачастую собственники затрудняются определить свое место в бизнесе, они ошибаются и ведут себя как владельцы, инвесторы и даже как управленцы. Один из моих клиентов регулярно напоминает своему генеральному директору, что его не интересует ничего, кроме 25% возврата на свои инвестиции. Тем не менее, он с завидной регулярностью начинает новые проекты, продвигает, задвигает и даже увольняет подчиненных генерального директора, а также дает ему прямые указания касательно того, кому и по каким ценам продавать продукцию. Этот предприниматель, как и многие другие владельцы бизнесов, потерялся в трех соснах – собственность, инвестиции, управление.

Основная цель инвесторов – сохранить и преумножить свой капитал (см. Рис. 1). Именно они решают задачу аллокации средств посредством определения временного горизонта, аппетита к риску, и отраслевых предпочтений, исходя из двух первых параметров. Цель менеджмента состоит в обеспечении стабильного и доходного роста компании, которой они управляют. Их усилия направлены на конкретную организацию, институт, в то время как инвестор нейтрален к институту.

Какова же роль собственника? Безусловно, все собственники выступают в роли инвесторов или же управленцев. Но я утверждаю, что, помимо них, существует особая роль собственника в бизнесе. Если Вы спросите наемных генеральных директоров, что они хотели бы получить от собственников вверенных им бизнесов, 95% из них ответят «видение». Точнее, ответы на вопросы – «Что мы хотим получить от актива? Почему инвестировали в него? Каков срок? Каковы условия?» (Остальные 5 % CEO ответят: «Я хочу больше денег»). Роль собственника состоит в том, чтобы задать эффективную рамку для развития бизнеса и управляющих им от его имени людей. Она может варьироваться и включать набор разных параметров, например, видение, долгосрочные цели, ограничения. Мне нравится формат GVR (Goals, Values, Rules) – цели, ценности, правила.

При этом собственник должен сосредоточиться только на своем деле. Например, один из крупнейших в мире собственников, Уоррен Баффет, основатель Berkshire Hathaway, не участвует в Советах директоров портфельных компаний. Он только однажды согласился возглавить Совет директоров Morgan Stanley. В тот момент компания находилась в предбанкротном состоянии. Уоррен проинтервьюировал трех кандидатов, назначил нового СЕО и уехал обратно в Небраску, сказав на прощание: «Если есть вопросы – звоните, но помните – вы управляете фирмой, а не я».

Еще один пример эффективности собственников – история компании InBev. Когда новое поколение собственников пришло к управлению компанией, она занимала 53-е место в мире. Новые собственники задались вопросом: «Должны ли мы продать компанию или попытаться вывести ее в лидеры?». Акционеры решили, что хотят добиться роста бизнеса, именно поэтому они нарушили свою монополию на владение и привлекли финансовые инвестиции, что в свою очередь позволило купить компанию Anheuser-Bush и стать крупнейшим производителем пива в мире. В результате семейные владельцы выиграли и как акционеры – стоимость их уменьшившейся доли резко возросла.

Возьмем в качестве другого примера компанию Peugeot-Citroen. На протяжении многих десятилетий концерн производит автомобили, которые неоднократно признавались автомобилями года, однако, в последние годы никак не может вырваться из замкнутого круга рыночных и финансовых сложностей. Корни их проблем кроются не в автомобилях, а в собственниках. Во-первых, владельцы по-настоящему не готовы к инвестированию за пределами Франции, все зарубежные сделки оканчивались для Peugeot-Citroen неудачно. Но в автомобилестроительной отрасли не добиться успеха, будучи только национальным игроком. Предвидеть так называемый «страновой риск»– это одна из макрозадач, которые должны решать именно собственники. Во-вторых, собственники, братья Роберт и Тьерри, не ладят между собой. Один являлся Председателем Совета директоров компании, второй возглавлял Совет директоров холдинга. Таким образом, один управлял инвестиционной компанией, второй – ее крупнейшим активом, и эти двое не могли договориться. Последних двух CEO компании можно назвать компромиссными решениями для сторон – они финансисты, а не выходцы из индустрии, что говорит о том, что собственники больше пекутся о деньгах, нежели о бизнесе.

Все успешные собственники – Билл Гейтс (Microsoft), Бернар Арно (LVMH), семья Мюлье (Auchan) и другие – пример того, как долгосрочное видение и инновации шли именно от собственников, так как они не фокусировались на управлении бизнесом, а решали более крупные вопросы – страновые риски, выбор партнеров и т.д. Как собственник, вы должны фокусироваться на решении не всех имеющихся проблем, а только крупных! Вопросам стратегии собственников, их поведения в американской академической литературе уделяется не так много внимания – эти проблемы просто остаются вне поля зрения исследователей, но это не значит, что их не существует. Почему это происходит? Причина в наличии мифа о «нормальной» компании, который господствует в англо-саксонском капитализме. Миф о «нормальной» компании подразумевает, что такая компания обязательно является публичной. Но это вовсе не так. В США более 15 млн. компаний, из которых только 50 000 являются публичными. Конечно, последние представляют собой крупнейшие бизнесы, но, тем не менее, большинство компаний являются частными и составляют 50% ВВП, обеспечивая 60% занятости. Чаще всего в бизнес-школах говорят именно о публичных компаниях, так как именно по ним собрано больше информации, и это действительно красивые истории, но огромное число успешных бизнесов не являются публичными (например, Cargill, Mars, Dell).

В чем же заключается проблема публичных компаний?  В этой системе акционеры не говорят – они только покупают и продают акции. Им нет необходимости говорить о том, что им не нравится, они «голосуют ногами».

Таким образом, англо-саксонский капитализм, вопреки заявленной ориентации на защиту интересов собственников, на самом деле скорее отражает интересы инвестбанкиров и трейдеров. Размытость понятия собственности в англо-саксонском капитализме привела к усилению роли менеджмента и Советов директоров. Например, в США, согласно закону, ваша обязанность как члена Совета директоров состоит в том, чтобы отстаивать интересы не собственников, а компании. Но основная обязанность Совета директоров заключается в том, чтобы располагать информацией касательно того, чего хочет акционер и что он вкладывает в понятие ценность. Ценность определяет не рынок, ценность определяет собственник. Например, в Японии основная ценность – сохранение рабочих мест. Именно это стало причиной практически банкротства компании Nissan в 2000 году: компания тянула с неизбежными сокращениями половины рабочих, так как не решалась пойти вразрез с японской бизнес-идеологией из разряда «мы работаем на благо своих сотрудников».

Суммируя все вышесказанное, отвечу на заявленные в начале статьи вопросы. 

Что нужно собственнику, чтобы выдержать конкуренцию в современном мире?

  • Долгосрочное видение
  • Терпение и преданность бизнесу
  • Надежные партнеры, которых объединяет общность видения
  • Ориентиры для наемных управленцев, которые бы давали им эффективное руководство к действию.

Каковы основные действия и решения эффективного собственника?

  • Определите видение бизнеса, ваши амбиции как владельца компании.
  •  

  • Назначьте управленцев и предоставьте им достаточную автономию. Не говорите им слишком детально, как осуществить замысел, дайте им возможность проявить творчество и чувствовать ответственность за результат.
  •  

  • Выберите членов Совета директоров, которые смогут контролировать прогресс и оценивать результаты.
  •  

  • Будьте готовы к пересмотру своей рамки и своего видения, так как вы могли ошибиться. Вы не обязаны знать все. Будьте открыты к смене людей и партнеров.

Какие наиболее распространенные ошибки совершают собственники бизнесов?

  • Отсутствие видения: Некоторые собственники любят повторять: «У меня нет видения, я просто хочу ежегодно получать прибыль». Это не видение. А отсутствие видения рано или поздно приведет либо к потере бизнеса, либо к потере контроля над ним.
  •  

  • Отсутствие собственной истории: Ваша компания – это та история, которую Вы рассказываете миру. Она воплощает ваши ценности, убеждения, представления, но есть категория собственников (я называю их «рок-н-ролльщиками»),у которых нет четкого представления касательно собственной истории, поэтому они постоянно мечутся, растрачивая силы и ресурсы. 
  •  

  • Неправильный выбор партнеров: Во многом, это проблема денег – они притягивают людей, многие их которых бесполезны и даже вредны. Но отсутствие партнеров само по себе ошибка, таким образом вы упускаете ценную возможность – услышать мнение других людей. Собственники зачастую слишком сосредоточены на своих проектах, поэтому они достаточно пристрастны и нуждаются в стороннем взгляде.
  •  

  • Быть собственником – это талант, способность сформулировать видение и вдохновить людей на его реализацию. Способность доверять людям – это тоже своего рода талант. Талант – уметь распознать людей, которые достойны доверия и тех, на которых полагаться не стоит.

Людо Ван дер Хейден

Профессор технологического и операционного менеджмента бизнес-школы INSEAD, Директор Corporate Governance Initiative.

Людо Ван дер Хейден является профессором технологического менеджмента INSEAD с 1988 года. Он активно преподает в рамках программы MBA, программ для высших руководителей и докторских программ, а также является директором направления «Корпоративное управление» (Corporate Governance Initiative) и со-руководителем международной программы для членов Советов директоров (International Directors Programme). До недавнего времени Людо Ван дер Хейден являлся первым руководителем кафедры технологических инноваций Сольвеев- ского института. В настоящее время он также является первым руководителем кафедры семейного бизнеса им. Венделя в INSEAD, создание которой положило начало работе INSEAD в области семейного бизнеса.

Ранее Людо Ван дер Хейден работал со-деканом INSEAD (1990-1995) и директором INSEAD Zentrum Leipzig (1994-1999). До прихода в INSEAD он работал в Школе организации и менеджмента Йельского университета (1980-1988), а также в Школе государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета (1978-80).

Людо Ван дер Хейден получил диплом инженера в области прикладной математики в Католическом университете Лувена (1974) и докторскую степень в области наук управления в Йельском университете (1979).

Людо Ван дер Хейден является автором статей в таких журналах, как International Commerce Review, Family Business Review, Harvard Business Review, Journal of Economic Theory, Mathematics of Operations Research и International Journal of Game Theory.

Он является членом наблюдательного совета «Bencis Capital Partners» (фонд I), также членом экспертного совета (фонды II и III), членом наблюдательного совета «Seisquare», вице-президентом ассоциации «Pôle Sud Paris», оказывающей содействие эконо- мическому развитию Юга Парижа, и генеральным секретарем научного комитета организации «Comité pour la Langue du Droit Européen». 

Эта статья была опубликована в восьмом выпуске Talent Equity Newsletter "Эффективное корпоративное управление".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите  в раздел TE Newsletters.