Коучинг в кубе: как работать с большими руководителями

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Станислав Шекшня рассказывает об особенностях коучинга крупных бизнесменов – владельцев или генеральных директоров больших компаний.

Четыре года назад на страницах нашего издания мы говорили о потенциале коучинга в нашей стране и предрекали его быстрое развитие, которое довелось испытать на себе и автору этих строк. Со времени выхода того номера мне посчастливилось поработать примерно с десятком коучи, которых можно отнести к категории крупных бизнесменов – владельцев или генеральных директоров больших и очень больших компаний. По просьбе редакции, решившей вернуться к теме бизнес-коучинга, я попытался проанализировать свой опыт и поговорить об особенностях коучинга состоявшихся бизнес-лидеров.

Когда один из моих клиентов сказал на заключительной сессии: «Самым ценным в нашей работе для меня была возможность пропустить через тебя мои мысли и, особенно, сомнения и, услышав их в твоем пересказе, увидеть себя даже не в зеркале, а в кинотеатре 3D», мне показалось, что он точно выразил суть коучинга успешных руководителей – помочь им сделать новые открытия. Разумеется, среди моих коучи были и те, кто овладел навыками эффективного взаимодействия с акционерами, совершил реформу системы управления холдингом или повысил результативность команды. Однако для меня работа по познанию себя в бизнес-контексте и следующая за ней корректировка сначала собственных действий, а затем и собственных ментальных моделей коучи является квинтэссенцией коучинга бизнес-лидеров и главным критерием его успеха.

Возможно, я слишком увлекаюсь верой в коучинг как средство «подвода» к «научению», а не директивного обучения, но я меньше расстраиваюсь, когда коучи не удается в полной мере освоить поведенческий навык, чем когда у него остается ощущение, что он ничего нового не узнал о себе или о «мире», в котором работает. В конечном счете, основным конкурентным преимуществом бизнес-лидеров высшего уровня являются не их поведенческие навыки (исполнители найдутся), а принимаемые ими управленческие решения, в основе которых лежат внутренние ментальные модели. Как сказал один из моих коучи: «Раньше я принимал все решения сам, поскольку считал, что только я вижу большую картину. Сейчас моя большая картинка складывается из нескольких маленьких, в которых гораздо лучше разбираются лидеры на местах. Я стал принимать в 10 раз меньше решений и вижу, как они становятся все более качественными».

В чем особенности коучинга высших руководителей? Если ответить одной фразой – это коучинг в кубе. Во-первых, он предполагает соблюдение всех принципов и правил бизнес-коучинга. Во-вторых, коучи становятся люди, в основной своей деятельности занимающиеся вещами, не вписывающимися в коучинговую философию. Руководители компаний отдают приказы, а не прислушиваются к обратной связи, взаимодействуют с большими группами, а не сидят один на один с коучем в закрытой комнате, стремительно действуют, а не последовательно рефлексируют, делегируют, т.е. систематически перекладывают работу на кого-то другого, а не делают ее сами. Коучинговый формат оказывается сложным для многих лидеров, часто к их собственному удивлению. Третья особенность состоит в постоянной конкуренции, которую испытывает работающий с большим боссом коуч и которая часто приходит с неожиданных сторон. Поскольку в основе эффективного коучинга лежат время, внимание и последовательность, конкурентами коуча становятся жаждущие генерального директора акционеры, не готовые принимать решения без начальника подчиненные, федеральные и региональные чиновники, пресса, персональные ассистенты и даже члены семьи. Часто появляются и конкуренты из сопредельных областей – стратегические и управленческие консультанты, бизнес-гуру и советники, да и коллеги по цеху, которые предлагают альтернативные решения. Коуч вынужден затрачивать усилия не только на то, чтобы сессии с клиентом прошли эффективно, но и на то, чтобы они просто состоялись. Я, наверное, никогда не забуду телефонный звонок клиента, сообщившего мне, что сессия, ради которой я специально прилетел в Москву и которая должна была начаться через 20 минут, не состоится по причине «затянувшегося заседания Совета директоров».

Я убедился, что даже самые серьезные изменения в ментальных моделях коучи происходили через работу над такими конкретными и волнующими лидера проблемами, как низкие темпы роста иностранных операций, слабая результативность привлеченного с рынка супер-СЕО, внезапный отток молодых талантов, отсутствие времени на стратегическую работу.

Как добиться результативности в таких условиях? Прежде всего, не забывать, что это коучинг, главным инструментом которого является сам коуч. Его готовность быть средством развития лидера, интерес к своему коучи, требовательная толерантность и профессиональные навыки создают основу успешного партнерства. Присущие всем лидерам, с которыми мне довелось работать, увлеченность и даже страсть к тому, чем они занимаются, иинтерес к собственной персоне, являются предпосылками результативности со стороны клиента, но они же создают дополнительные требования к коучингу и коучу. Я убедился, что даже самые серьезные изменения в ментальных моделях коучи происходили через работу над такими конкретными и волнующими лидера проблемами, как низкие темпы роста иностранных операций, слабая результативность привлеченного с рынка супер-СЕО, внезапный отток молодых талантов, отсутствие времени на стратегическую работу. В этом отношении принцип от частного к общему стал для меня императивом в работе с высшими руководителями.

Еще один императив – быстрые практические результаты. Бизнес-лидеры – суперпрагматики, избалованные собственным успехом и находящимися в их распоряжении огромными ресурсами. Коуч не может долго удерживать интерес и внимание такого лидера, если последний не чувствует изменений в виде новых достижений, действий или мыслей. Программа должна обеспечивать осязаемую положительную динамику, начиная с первых встреч. Ее нужно построить так, чтобы на каждой встрече коучи совершал открытия, продвигался в решении своих проблем и удачно экспериментировал с новыми инструментами и навыками.

Вовлечение в коучинг руководителя, его подчиненных и других партнеров – акционеров, членов Совета директоров – может значительно повысить результативность за счет подключения дополнительных точек зрения, источников обратной связи и эмоциональной поддержки. Однако организация эффективной сети коучинговой поддержки требует от коуча предельной осторожности и полной координации со своим клиентом. Всякая организация является политической системой с разнообразными интересами, которые не всегда совпадают с интересами клиента. Поэтому еще одно условие эффективной работы на самом верху – высокий уровень понимания интересов, программ и отношений ключевых контрагентов коучи и общего расклада сил и влияния в организации, а также умение выстраивать рабочие отношения в системе.

По моему опыту, три качества коуча значительно помогают выстраиванию отношений: знание и подлинный интерес к бизнесу, к тому, чем занимается компания; умение сохранять конфиденциальность, а также способность всегда оставаться коучем – человеком, который работает для другого и поэтому начисто лишен собственных властных амбиций.

И, наконец, последнее условие успешного коучинга руководителей – его своевременное завершение. Бывший СЕО ВР Джон Браун говорил, что большинство руководителей сосредотачивают все свои усилия на том, чтобы «попасть на сцену», и забывают о необходимости вовремя с уйти с этой сцены. Это утверждение в полной мере применимо к коучингу руководителей – попытки коуча «задержаться» с интересным и платежеспособным клиентом дольше необходимого приводят не только к негативу в их отношениях и неминуемому разрыву, но и могут негативно повлиять на уже достигнутые результаты. К сожалению, этот урок я тоже получил на собственном опыте, запомнил его и поэтому с удовольствием им делюсь.



Материалы по теме