Интервью с Аллой Лалетиной: Корпоративное управление в государственных компаниях

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Алла Лалетина, Начальник корпоративно-правового департамента госкорпорации «Ростех», рассказывает о системе корпоративного управления «Ростех» и об особенностях ее реформирования.

TEI: В этом году госкорпорация Ростех начала реформирование системы корпоративного управления, как изменилась концепция управления активами корпорации?

Алла Лалетина: Отвечая на вопрос «как» изменилось управление активами Ростеха, позволю себе начать с того, «почему» и «для чего» Ростех инициировал такие изменения.

Причинами или, правильнее сказать, предпосылками изменения системы корпоративного управления явились объективные факторы: с одной стороны, это изменение законодательства и сформировавшаяся у Ростеха практика корпоративного управления, а с другой стороны, это завершившийся этап формирования холдингов и созревшая объективная необходимость перехода к бизнес-модели управления, или иными словами запрос со стороны потенциальных рыночных инвесторов на понятную и прозрачную систему принятия корпоративных решений. Именно эти предпосылки и обусловили начало реформирования действовавших ранее правил управления активами. Таким образом, это объективно эволюционный процесс.

Перехожу к ответу на вопрос «как». Основные изменения системы корпоративного управления Ростеха проявляются во введении дифференцированного подхода к управлению входящими в состав Ростеха активами, в повышении их самостоятельности холдингов и степени «прозрачности» принимаемых Cоветами директоров решений,в обновленном порядке формирования Советов директоров, внедрении системы поддержки принятия решений менеджментом Корпорации - членами Советов директоров.

Дифференциированный подход к управлению холдингами заключается в выделении нескольких базовых моделей корпоративного управления. Модели различаются, в первую очередь, объемом полномочий Cоветов директоров и руководителей головных организаций холдинговых компаний и степенью участия корпоративного центра Корпорации в процессе принятия операционных решений.

Еще одна модель корпоративного управления применяется в случаях, когда в акционерном капитале организации помимо госкорпорации участвуют частные инвесторы. Корпоративное управление в рамках еще одной модели индивидуально и определяется исключительно с соответствии с заключенными корпоративными договорами. Например, эта модель применяется в отношении концерна «Калашников».

TEI: Какую роль играют Советы директоров холдингов и как оценивается их эффективность?

Алла Лалетина: Роль Советов директоров в рамках корпоративных отношений довольна традиционна и ее сложно переоценить. На Советы директоров возложены задачи по обеспечению соблюдения прав и законных интересов акционеров; стратегическое (не операционное) руководство деятельностью холдинга; формирование эффективной системы исполнения принимаемых решений; оценка деятельности организации и ее ключевых руководителей.

В соответствии с уровнем стоящих перед Советами директоров задач, становятся очевидными требования как к работе Советов, так и к действующим членам и кандидатам на выдвижение.

Эффективность Совета директоров складывается из многих факторов, среди которых: профессиональный и сбалансированный состав, мотивированность и вовлеченность корпоративных директоров, наличие профильных комитетов, качественная методология и процедуры, а также квалифицированный корпоративный секретарь.

При Советах директоров холдингов Ростеха образованы комитеты по следующим основным направлениям, аименно: стратегия, бюджет, аудит, кадры и вознаграждения. Именно в рамках работы комитетов при Советах директоров осуществляется подготовка рекомендаций членам Совета по принимаемым ими решениям. Мы привлекаем к работе в комитетах наиболее квалифицированных и опытных экспертов корпоративного центра, холдингов,а также внешних рыночных экспертов.

Корпоративным центром Ростеха сформирован корпоративный секретариат – пул корпоративных секретарей, обеспечивающих эффективную работу Советов директоров и комитетов холдингов по унифицированным корпоративным центром Корпорации правилам.

Анализ работы Советов директоров холдингов в течение прошлых корпоративных циклов позволил определить точку отсчета и важные направления для совершенствования в этой области. Сейчас в Ростехе внедряется функция мониторинга и оценки эффективности деятельности коллегиальных органов управления. Результаты проводимого мониторинга эффективности Советов будут использоваться при формировании профилей кандидатов и профессиональной матрицы Советов директоров холдингов на следующий корпоративный год, что позволит оценить результативность проводимых в рамках упомянутой выше реформы изменений.

TEI: Каким образом номинируется внутренние и внешние члены Советов директоров?

Алла Лалетина: Как известно, с сентября текущего года вступили в силу изменения в Гражданский кодекс РФ, предусматривающие существенное повышение ответственности членов Советов директоров. Кроме того, из-за изменений законодательства повышаются также риски непосредственно для Корпорации в результате возможных действий ее представителей в Советах директоров. В связи с этим, начиная с текущего корпоративного года, значительно увеличены требования к профессиональному опыту и репутации членов Советов директоров организаций Ростеха.

Составы Советов директоров всех холдингов в этом корпоративном году сформированы по новым принципам. В составах Советов директоров холдингов предусмотрен один исполнительный директор (генеральный директор холдинга), остальные – неисполнительные директора. Два места резервируются для независимых директоров,являющихся представителями бизнес-сообщества, профильных министерств и ведомств. В Советы директоров избираются руководители ключевых подразделений Корпорации, курирующих финансы, стратегическое планирование, промышленную политику, корпоративное управление, инвестиционную деятельность.

TEI: Какие Вы видите преимущества в развитии системы корпоративного управления, и в каком направлении будет осуществляться ее развитие?

Алла Лалетина: Как уже упоминалось раньше, главная цель проводимой реформы корпоративного управления – способствовать повышению эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности холдинговых компаний и других организаций Ростеха.

Безусловно, внедрение новой системы и достижение устойчивых результатов – это процесс, требующий временных затрат. Хотя бы потому, что циклы в сфере корпоративного года длиннее, чем в обычных бизнес-процессах организации. Очевидно, что устойчивый прирост по ключевым показателям деятельности будет наблюдаться в течение трех лет после изменения системы корпоративного управления.

Это означает, что уровень корпоративного управления недостаточно повысить лишь однажды – работа в этой части должна вестись непрерывно, учитывая цели, задачи, стоящие перед Корпорацией, а также постоянные изменения внешней среды. Основными векторами нашей последующей работы по совершенствованию системы корпоративного управления мы видим в развитии и повышении уровня компетенций членов Советов директоров, повышении эффективности взаимодействия Советов директоров с менеджментом организаций (прошу не отождествлять с вовлечением членов Совета в операционную деятельность), а также развитии системы поддержки принятия решений.



Материалы по теме