Команда: Меняйте людей или… меняйте людей

Командное взаимодействие — уникальное конкурентное преимущество, но какие изменения нужно учитывать, чтобы этим преимуществом воспользоваться? Почему традиционная иерархическая система управления или матричная система периодически сбиваются и не работают?

Оригинал статьи: Ведомости

Первое — комплексные неопределенные задачи стали теперь регулярными, поэтому усилиями одного лидера их не решить. Задачи инвестиционного климата требуют работы широкой команды в стиле проектного взаимодействия «всех со всеми». Это обеспечивает максимальную скорость и эффективность принятия решений. То есть то, что требуется, чтобы выигрывать глобальную конкуренцию. Кроме того, наше традиционное представление о команде — это когда нам понятна структура коллектива и в нем надо находиться долго, чтобы притереться друг к другу. Теперь же команды стали нестабильными по составу и времени нахождения в ней участников и нужно научиться сыгрываться фактически за любое время.

Второе. Команда состоит из уникального лидера и уникальных участников, а успех — функция их работы в уникальном контексте, ведь регионы разные. И нужно понимать, что нельзя просто взять и скопировать лучшие практики командного взаимодействия. Их, конечно, нужно изучать, но купить или украсть (как знания или технологии) невозможно — их можно только адаптировать и развить в себе. Но без внешней помощи, без внешнего стимула, без этой пресловутой палочки, которая подгоняет быка, человек не хочет выходить из зоны комфорта. Ему нужна конкуренция; ему нужно, чтобы кто-то вовлек его в соревнование, тот или иной рейтинг. Чтобы выталкивать из его привычного поведения и заставлять учиться (а взрослые учиться не очень любят), нужны консультанты, бизнес-школы или еще какие-то носители опыта.

Современная команда, динамичная команда, команда в движении, состоит из четырех элементов: суперцель, правила и процедуры, установки и ценности, навыки и компетенция, и из них два первых более или менее понятны. Кстати, почему не просто цель, а суперцель? Потому что ради суперцели мы готовы отказаться от собственных амбиций — когда цель намного выше нас, не стыдно признаться: «Я не сделаю это один». Суперцель — она должна быть одна, она должна быть замеряема. Она должна быть далеко за пределами индивидуальных возможностей, чтобы нам захотелось этого достигать вместе. И она должна быть на самом деле смыслом для каждого члена команды, он должен верить: это важно мне так же, как и всем.

Самое сложное — это история, связанная с установками и ценностями: установка на сотрудничество, установка на взаимодействие, установка делиться — она вообще-то контринтуитивна («отдай и больше получишь»); а также навыки и компетенции. Есть довольно известная фраза: «Меняйте людей или… меняйте людей». То есть меняйтесь и овладевайте этими самыми навыками командного взаимодействия, а если не хотите — тогда придется заменить уже вас. Потому что один или два негодных игрока в состоянии разрушить всю команду.

О каких навыках мы говорим. Во-первых, принимать интегрированные решения. Это когда у нас есть выбор решения: вот А, В и С. Есть доминантный способ: я знаю, что решение А мне нравится, и сейчас вы все со мной согласитесь, потому что вам некуда деваться. Есть компромиссный способ: не будем никого обижать и возьмем понемножечку от А, от В и от С — никто не будет доволен, но и не поругаемся. А вообще-то в современном мире, как правило, верное решение — это D, которое интегрирует все три предыдущих. Но чтобы достигнуть решения D, нужна следующая компетенция: умение слышать и (внимание!) быть услышанным, потому что одну и ту же информацию разные люди воспринимают совершенно по-разному. Так что нужно быть уверенным, что и ты услышал, и тебя услышали и поняли.

Есть еще важные навыки. Нужно ставить и поддерживать высокую планку, а для этого, например, нужны и критическое мышление, и готовность делиться с другими идеями и ресурсами, и умение поддерживать позитивную и конструктивную обратную связь, и переосмыслять традиционные подходы. Или такой навык — уметь рефлексировать: это означает, что вы постоянно анализируете результаты своей и чужой работы; обсуждаете с коллегами, что работает, а что нет; всегда ищете новые идеи и обратные связи.

О барьерах, которые мешают наладить правильное командное взаимодействие. Мы знаем, что мир транзакционен, поэтому надо бороться с административными барьерами. Так вот абсолютно такие же барьеры существуют в межличностном общении. Иерархия убивает общение. Разница в знаниях убивает общение. Любое общение — это предлог для конфликта, но страх конфликта убивает конструктивное общение (поговорил — можно поругаться, промолчал — вроде и повода не было). Это только кажется, что мы предрасположены с детства дружить, а на самом деле мы в общем и целом достаточно эгоистичны, у нас есть предел. И для того чтобы его снимать, современное управление уже тратит 50% усилий и больше на развитие этих самых soft skills, «гибких навыков», которые помогают нам сотрудничать. Потому что, еще раз повторюсь, оказывается, людям неестественно сотрудничать — и этому нужно учиться. Причем учиться всю жизнь.

Среди перечисленного отдельно выделю интересную и важную вещь — предоставление ресурсов и идей другим. Дело в том, что это и есть задача для лидера.

А в целом задача лидера, собственно, теперь меняется: держать рамку из четырех элементов и следить за тем, чтобы она регулярно актуализировалась, — это раз. Во-вторых, следить за тем, чтобы игроки развивались, а тех, кто не хочет развиваться в командном стиле, «удалять с поля».

Мне запретили ссылаться на действующие примеры команды, поэтому вот вам такая аллюзия команды: «Белое солнце пустыни» — фильм, который смотрят космонавты перед стартом. Если вы помните фильм — там Сухов и Саид вообще почти не разговаривали. У них была установка: сам погибай, а товарища выручай. У них, безусловно, если говорить о hard skills — способности выполнять задачи, была великолепная индивидуальная подготовка. Но там был еще один игрок — Петруха. Во-первых, Петруха был не готов, во-вторых, он отвлекался на любовь, поэтому его что? Убили. Да, еще игрок — товарищ Верещагин, но он чуть позже подключился, не успел согласовать действия, ну и, в принципе, у него суперцель была совсем далекая («я мзды не беру, мне за державу обидно»). Вообще-то Сухов спасал девушек, если помните. Но так как он спас Саида, то Саид просто не смог его бросить. Захватывающая история и настолько идеальная командная работа, что глаз не оторвать. Какой и вам всем желаю.