Как лучшие генеральные директора назначают ключевых руководителей

Прежде чем Виталий Савельев стал генеральным директором Аэрофлота, он старался обходить эту компанию стороной. До того, как в 2009 году Савельев возглавил Аэрофлот, авиаперевозчик был известен плохим обслуживанием, устаревшим имиджем и находился на грани банкротства. Но спустя 5 лет, после его вступления его в должность, Аэрофлот вошел в ряды ведущих мировых авиаперевозчиков.

Виталий Савельев был новичком в сфере авиаперевозок и имел весьма поверхностное представление об авиации. Однако его упорное желание учиться и стремление превратить Аэрофлот в одного из лучших перевозчиков в Европе по качеству обслуживания клиентов, доле на рынке и прибыльности помогли осуществить столь значительные изменения. Не менее важным стало то, как Виталий Савельев назначал топ-менеджеров Аэрофлота.

Сразу после назначения на должность генерального директора, он отправил в отставку большинство руководителей и заменил их более молодыми и менее опытными специалистами. Его новой команде потребовалось около полутора лет, чтобы сработаться и начать показывать результаты. Несмотря на то, что финансовые и операционные показатели выросли, Савельев продолжал сменять людей на должности одного из вице-президентов, даже когда казалось, что руководитель достаточно успешен. На вопрос почему так происходит, генеральный директор отвечал без промедления, что он «должен быть на 100% уверен в каждом члене своей команды; а что если начнется кризис?». В итоге он нашел того самого человека… как раз после того, как наступил кризис. Новый вице-президент сыграл ключевую роль в урегулировании кризисной ситуации и вскоре его сделали генеральным директором дочерней компании Аэрофлота.

Как показывает этот пример, назначение руководителей – ключевая функция для поддержания и стабильного развития бизнеса. Если генеральный директор понимает это и качественно выполняет эту функцию, то, в конечном счете, ключевые посты в его компании займут мотивированные компетентные и самостоятельные профессионалы. Сама по себе концепция «распределенного лидерства» способствует созданию сильной команды, которая при работе в полную силу приводит к высоким результатам.  

Назначение сотрудников на ключевые должности – одна из четырех основных задач генерального директора, такой вывод был сделан в результате пятилетнего исследовательского проекта. В ходе проекта мы проводили интервью с тщательно отобранными кандидатами – генеральными директорами с опытом работы в международных компаниях из числа стран-членов «Группы двадцати». Результаты исследования изложены в нашей книге «CEO School: Insights from 20 Global Leaders». Помимо назначения сотрудников, к ключевым функциям генерального директора относятся предоставление сотрудникам возможности работать, управление кризисными ситуациями и также предвидение будущего компании, индустрии, рынка, возможностей и опасностей.

Назначение ключевых руководителей

Ранее мы писали о том, что назначение сотрудников является частью предвидения. Руководители, с которыми мы общались, думают наперед и создают базу потенциальных сотрудников, за которыми внимательно следят по мере их развития. Так же удачное назначение подразумевает под собой процесс тщательного, а не интуитивного отбора кандидатов, подлинную заинтересованность в людях и готовность учиться. Если руководитель готов инвестировать в правильных и нужных людей, то в будущем его инвестиции окупятся сполна.

По результатам проведенных нами бесед с руководителями, которые являются экспертами в управлении, мы составили список из десяти заповедей для успешных назначений.

10 заповедей назначения сотрудников

Заповедь № 1. Уделяй время данной задаче и не переставай искать одаренных сотрудников. Посвятите хотя бы 20% своего времени оценке талантов и принятию кадровых решений. В эти 20% не входит время на развитие сотрудников и наставничество. Будьте всегда на чеку: на работе, дома и куда бы вы ни отправились. Постоянно будьте начеку – запоминайте и анализируйте то, что увидели и таким образом, когда настанет время, вы будете знать, где искать лучших специалистов.

Заповедь № 2. Знайте своих сотрудников и почему они «вписываются» в компанию. Имейте четкое представление о том, что вы ищете. Опишите свою цель простыми словами – какими признаками, достоинствами или характеристиками она должна обладать? От трех до пяти требований будет достаточно, но при этом старайтесь избегать типовых признаков, таких как коммуникационные навыки, общий уровень интеллектуального развития или деловые качества. Вместо этого сфокусируйте свое внимание на том, что будет специфично для вашей компании. Дайте шанс своей интуиции и предложите должность, если вы чувствуете, что человек подходит для этой работы, но не совсем соответствует требуемым критериям.

Заповедь № 3. Периодически нанимайте сотрудников извне исключительно из-за их таланта (не обязательно за конкретный профессиональный опыт). Не беспокойтесь по поводу того подходит ли внешний кандидат для конкретной работы, если он вписывается в компанию и имеет потенциал для роста. Если вы видите талант, не упустите его.

Заповедь № 4. Знайте ключевые позиции в компании и закрывайте их. В большинстве компаний, вклад в создание стоимости привносят сотрудники не только на должности уровня СЕО-1 и СЕО-2, они могут занимать позиции куда ниже в организационной иерархии. Вычленить такие позиции и нанять на них сильных сотрудников является одной из обязательных личных задач генерального директора.

Заповедь № 5. Нанимайте на функциональные позиции тех людей, кто лучше вас с ней справятся. Диего Бользонелло, бывший генеральный директор компании Geox, формулирует эту заповедь наиболее подходящим образом: «У меня есть особое правило, когда я отбираю людей – они должны разбираться в своей области лучше, чем это делаю я».

Заповедь № 6. Нанимайте людей, которые имеют потенциал однажды преуспеть. Лучший способ развить лидерские качества, это позволить сотруднику руководить, поэтому не упускайте возможность дать ему быть самостоятельным.

Заповедь № 7. Развитие сотрудника должно быть частью вашего решения о назначении. Когда вы повышаете сотрудника, составляйте его программу развития так же, как вы определяете его обязанности, полномочия и ответственность. «Когда мы подбираем кандидата на должность топ-менеджера, мы приступаем к разработке программы его обучения и развития. Это обязательно и необходимо», - отмечает Янг Ваншенг, бывший гендиректор Китайской машиностроительной инжиниринговой корпорации.

Заповедь № 8. Повышайте своих подчиненных согласно их потенциалу, а не готовности. Никто никогда на 100% не готов к новым обязанностям. Вам придется пойти на риск, повышая сотрудников, обладающих потенциалом. Увеличение обязанностей способствует развитию лидерских качеств.

Заповедь № 9. Держите внутри компании сотрудников за их эффективность, а не за потенциал. Мотивация и потенциал открывают двери к ключевым позициям, однако именно эффективность удерживает сотрудников внутри компании.

Заповедь № 10. Не бойтесь назначать на должности сложных или проблемных людей. Возможно, вам с ними непросто работать, но при этом они привносят разнообразие, оригинальность и динамичность вашей команде.

И наконец, в качестве бонуса, мы приводим еще одну заповедь для тех руководителей, кто собирается менять место работы…

Заповедь 11. Если вы должны сменить место работы, возьмите с собой свою команду. Исследование показало, что менять компанию, особенно в роли генерального руководителя, всегда очень рискованно. Риск снижается, если вы приводите с собой свою команду. Но что в таком случае станет с той компанией, которую вы покинули? Возможно, стоит остаться там, где вы есть, и просто изменить подход.

Теперь, когда вы ознакомлены с этими заповедями, уделите время на их обдумывание и анализируйте ваш опыт по отбору и назначению сотрудников. Ниже список вопросов, который в этом вам поможет:

  • Какие из заповедей перекликаются с вашим опытом и взглядами?
  • Какие из заповедей идут вразрез с вашим опытом и взглядами?
  • Какие из заповедей вас удивили?
  • Какими из заповедей вы обычно руководствуетесь?
  • Что мешает вам использовать остальные? Это зависит от заповедей (они не актуальны, не эффективны, или же просто неправильны) или от вас самих (вас это не беспокоит, нет времени, нет возможности, нет навыков)?
  • Какую из заповедей вы бы взяли на вооружение как обязательную? Какую бы вы напротив вычеркнули из списка?
  • Есть ли какие-нибудь заповеди, которые бы вы хотели добавить в список?
  • Подумайте о двух-трех вещах, которые вы бы могли начать или прекратить делать, чтобы улучшить вашу результативность в выдвижении кандидатур (даже если вы еще не являетесь генеральным директором)?

Мы не считаем, что приведенный нами список заповедей универсален для всех и является исчерпывающим, но мы искренне полагаем, что он охватывает тот минимум, которым руководствуются управленцы при назначении руководителей.

Станислав Шекшня, старший профессор бизнес-школы INSEAD по предпринимательству и семейному бизнесу; Кирилл Кравченко, Заместитель генерального директора по по организационным вопросам (Газпром нефть) и член совета директоров (НИС Газпром нефть, Сербия); Элин Уильямс, деловой обозреватель.

Материал бизнес-школы INSEAD