Интервью с Юлией Ужакиной, директором и партнером компании «Амплуа-Брокер», экспертом рынка обучения и развития персонала

Отправить на почту Распечатать Сохранить
Юлия Ужакина закончила МГУ им. Ломоносова и ИБДА, АНХ при Правительстве РФ (Executive MBA). Работает в области HR с 1999 года. Владеет инструментами организационной диагностики, оценки потребностей компании в обучении, оценки эффективности обучения и построения систем обучения персонала. Партнер компании "Амплуа", которая представлена на правлениями "Амплуа-Брокер" (тендеры и рекомендации по выбору лучшего провайдера услуг в области управления персоналом) и "Amplua-Insights" (исследования и бенчмаркинг различных аспектов управления персоналом и рынка HR-услуг, консалтинг и организационная диагностика).

TEI: Что сейчас происходит с рынком коучинга?

Рынок коучинга растет очень быстро. Наш анализ показал, что, несмотря на кризис, по итогам года количество запросов на коучинг выросло на 15%, в то время как рынок тренингов упал на 40%.

TEI: Какова структура рынка коучинга?

Мы проводили исследование и, в частности, поговорили приблизительно с 200 коучами. Это, конечно, не все, кто есть на рынке, но уже можно делать выводы. У нас родилось следующее разделение коучей по категориям.

Во-первых, есть пул коучей, которых можно назвать executive-коучами. В эту категорию мы включаем людей, которые работают с первыми лицами и занимаются именно коучингом и ничем другим. Зачастую эти люди работают не только в России, но и в Европе, владеют несколькими языками, иногда это иностранцы, которые хорошо знают наш рынок и порой даже русский язык.

Следующая категория – коучи, которые также работают с первыми лицами, но могут переходить в разные форматы. Тут много очень профессиональных тренеров, рассматривающих коучинг как следующий шаг в своем профессиональном развитии. Такой человек быстро меняет формат в зависимости от потребности – например, переходит к индивидуальному тренингу, если сталкивается с тем, что его подопечный не знает какую-то тему или не владеет конкретным навыком.

Последняя группа – самая большая и разнородная. Там много тренеров, которые ищут способ заработать и, чувствуя, что сейчас огромный спрос на коучинг, думают: «Почему бы и нет?» – не видя большой разницы между тренингом и коучингом. Сюда же мы относим бывших или нынешних психотерапевтов, которых очень много среди коучей и которые не всегда видят большую разницу между психотерапией и коучингом.

TEI: Почему психотерапевту сложно работать в коучинговом формате?

Юлия Ужакина: Мы определяем коучинг как инструмент, который помогает человеку или группе прийти к решению конкретных задач или достижению конкретных целей, связанных с их профессиональной деятельностью. Коучи-психотерапевты ориентированы на другое – на работу в так называемом «проблемном поле», то есть следом за коучи́ переходят от конкретной профессиональной проблемы к другой проблеме – чаще всего личностной. Таким образом, срок контракта может быть четко не определен, потому как проблемное поле каждого человека бездонно. Более того, если клиент захотел прекратить работу, коуч-психотерапевт может потребовать еще одной-двух встреч с подопечным, чтобы «выйти из процесса коучинга».

TEI: Итак, во-вашему мнению, коучинг – это скорее про решение конкретных бизнес-задач и он в меньшей степени нацелен на личные, психологические задачи и проблемы коучи́?

Бизнес-коучинг может быть и про бизнес, и про личностные особенности человека – важно, чтобы это был осознанный выбор компании. Например, один крупный банк разрешил коучам своих топ-талантов переходить в личное пространство, если возникала такая необходимость. Это было записано в контракте с коучем. Проще говоря, если для решения очень сложных бизнес-задач банка человек должен решить свои проблемы, корни которых в семейных отношениях, он мог использовать для этого коуча. Именно поэтому они искали коучей с опытом в психотерапии.

Но есть и другие компании – где это жестко запрещено. В таком случае компания говорит коучу: «Ты работаешь в бизнес-контексте, если ты обнаружил, что для решения поставленной перед подопечным задачиему нужно решить личные проблемы, скажи нам об этом, не затрагивай это поле».

Надо понимать, что коуч работает с человеком в целом, а не только с его бизнес-составляющей, и компаниям очень сложно получить гарантии, что коуч будет соблюдать границу между личными и корпоративными задачами человека. К примеру, недавно был случай, когда директор бизнес-единицы, которой компания наняла коуча для подготовки к следующей должности, пришла к руководству и сказала: «Знаете, я решила, что буду художником, так как нашла в этом смысл жизни». Для руководителей это был шок – они вложили в нее десятки тысяч долларов и рассчитывали на то, что она будет работать в компании. А многие коучи считают, что это правильно, что важно, чтобы человек нашел себя, самоактуализовался, обрел гармонию и т. д. С точки зрения человека, это правильно. А с точки зрения компании?

TEI: Каким образом у компании возникает идея обратиться к коучу?

По нашему опыту, инициатором, как правило, выступают сотрудники отделов персонала, и именно поэтому чаще всего они являются основным заказчиком. Причем эйчару надо еще продать эту идею в своей компании. К примеру, руководитель департамента сталкивается с проблемами в команде и просит менеджера по персоналу организовать тим-билдинг. А грамотный эйчар может сказать: «Здесь подойдет не тим-билдиг, а коучинг».

«Несмотря на кризис, по итогам года количество запросов на коучинг выросло на 15%»

От менеджмента компании такой запрос может появиться в тех случаях, когда в компаниях приветствуется менеджмент в стиле коучинг. И тогда менеджер, столкнувшись с проблемной ситуацией или сложным подопечным, может попросить для своего подчиненного внешнего коуча.

TEI: Правда, что к коучам обращаются скорее в случае возникновения проблем, а не для достижения амбициозных целей?

Примеры есть разные, но чаще всего к коучам обращаются, когда «петух уже клюнул». Почему у коучинга сейчас золотое время? Потому что менеджерам сегодня действительно тяжело. Они принимают сложные решения и им нужен человек, на которого они могут опереться.

TEI: Для каких групп сотрудников используется коучинг?

Если говорить об уровне сотрудников, то внешний коучинг используется для уровня не ниже средних менеджеров, но чаще для топ-менеджмента.

Очень распространенная практика – использовать коучинг для групп кадрового резерва, так называемых HiPo или преемников на высокие позиции. На фоне кризиса очень мало компаний закрыли программы работы с кадровым резервом, однако все стали искать возможность сократить общие расходы – и коучинг оказался удобным решением, менее затратным относительно дорогостоящих программ MBA и пр. Кстати, многие менеджеры по персоналу отмечают, что для молодых сотрудников коучинг применять не нужно. Для молодежи больше подходят наставники, менторы, консультанты по карьерному развитию. Коуч более эффективен в работе со зрелыми людьми.

TEI: Есть ли ситуации, когда коучей нанимают себе сами менеджеры?

Юлия Ужакина: Да, есть. Такие появились недавно, буквально этим летом. Иногда в этих случаях менеджеры по персоналу помогают найти коуча, но оплачивает его сам сотрудник. Иногда индивидуальный коучинг (если вообще коучинг в компании не практикуется, но потребность в нем возникла) может быть оплачен из бюджета на обучение. Во многих случаях это очень разумное решение.

TEI: Какие практики используются для оценки эффективности коучинга?

Самая распространенная практика – использовать в качестве ключевого показателя эффективности коучинга процент выполнения годовых целей сотрудниками, которые работают с коучами. Другой возможный путь – отслеживать изменения показателей процесса, который сопровождается коучингом.

Набирает популярность оценка эффективности программ коучинга по изменениям в результатах опроса удовлетворенности сотрудников. В такие опросы обычно включают пункты, которые можно соотнести с качеством коучинга внутри организации, например, блок вопросов, касающихся стиля менеджмента или возможностей развития. Еще один распространенный индикатор эффективности коучинга – снижение текучести персонала. Понятно, что отделить влияние коучинга от других факторов очень сложно, тем не менее этот показатель компаниями используется. Следует отметить,что корректно брать не показатели текучести в целом, а увольнения по причинам «нет перспектив развития», «неудовлетворенность менеджментом» и подобным.

«Бизнес-коучинг может быть и про бизнес, и про личностные особенности человека – важно, чтобы это был осознанный выбор компании»

Российское изобретение – отслеживать эффективность коучинга по наличию изменений в поведенческих индикаторах компетенций, которые фиксируются с помощью оценки 360 градусов. Проблема, однако, в том, что в последнее время модели компетенций вызывают серьезные сомнения и очень многие компании пересматривают свои модели компетенций в связи с кризисом.

Некоторые компании подменяют показатели эффективности показателями качества, например оценкой удовлетворенности коучи́. Это не совсем корректно. Есть примеры, когда коучи́ в форме обратной связи поставил очень низкие оценки своему коучу, так как процесс шел тяжело, при этом степень изменения поведенческих компетенций была бешеная.

TEI: Как строятся отношения в «квадрате»: менеджер, эйчар, коуч и коучи́?

Задачи на программе коучинга ставит руководитель коучи́ – это лучшая практика. Часть из этих задач могут быть поведенческими.

Если задачи перед коучем ставит сам коучи́, это уже коучинг не в системе развития, а в системе поощрения. Если сотрудник идет на коучинг осознанно, очень многое будет зависеть от коуча. Именно он отвечает за то, чтобы коучи́ выполнил поставленные задачи. Да, нельзя заставить человека работать, если тот не хочет, но нельзя и верить коучам, которые заранее умывают руки и говорят, что от них ничего не зависит.

Нужно, чтобы коуч понимал: его клиент – компания, которая его нанимает, а не коучи́. В начале программы должна обязательно состояться трехсторонняя встреча, промежуточные встречи также желательно проводить в трехстороннем формате.

Совершенно определенная роль в процессе коучинга у менеджера по персоналу: он логистик, «движок» процесса. Его задача – чтобы все получали нужные коммуникации, чтобы совпали пары коуч – коучи́, чтобы процесс шел, а не буксовал. Мониторинг обратной связи тоже задача эйчарa.

TEI: Каким образом подбираются пары коуч–коучи́?

Есть несколько подходов. Очень распространенная практика – когда менеджер по персоналу беседует с каждым коучем и каждым сотрудником и сам составляет пары. Это работает очень неплохо, но важно, чтобы эйчар дал понять сотруднику, что коуча можно и нужно заменить, если появляется такое желание. Более того, не следует надеяться, что сотрудник сам это скажет – нужно постоянно спрашивать его, все ли нормально.

«Компания должна определить границу конфиденциальности. Эта граница зависит от того, насколько они боятся или не боятся того, что происходит за закрытыми дверями между коучем и коучи́»

Другой формат групповой. Организуются мини-презентации возможных коучей группе сотрудников, которые будут с ними работать. В этом случае менеджер по персоналу ведет своеобразное ток-шоу, коучи рассказывают о себе, отвечают на вопросы. Коучи́ после встречи сообщают, с кем они хотели бы работать. Но риск отсутствия «химии» всегда есть, даже если сотрудник сам выбирает себе коуча.

TEI: Как компании решают проблему конфиденциальности и контроля за работой коуча?

Компания, которая решила нанять коуча для сотрудника, должна определить границу конфиденциальности. Эта граница зависит от того, насколько они боятся или не боятся того, что происходит за закрытыми дверями между коучем и коучи́. Подходы могут быть разные. Одни компании устраивают тотальный контроль, и коуч и коучи́ пишут отчеты по каждой проведенной сессии. Другая крайность – полное отсутствие формализации, когда компания заявляет: то, что происходит между коучем и коучи́, – только их дело.

Наша рекомендация – разумная отчетность. Например, 1–2 отчета за всю коучинговую программу, которые отправляются руководителю или куратору программы.

TEI: Может ли быть коучи́ откровенен с коучем, если знает, что тот обсуждает и пишет отчеты руководству?

Юлия Ужакина: Это вопрос профессионализма коуча. Профессиональный коуч может создать атмосферу доверия и доказать свою нужность и пользу для сотрудника, даже если тот знает, что коуч каждый день разговаривает с его руководством. Коучи́ должен понимать, что все делается в его интересах.

TEI: На какие факторы компании обращают внимание при выборе коучей?

Первый и самый важный фактор – уровень персонала, с которым работал коуч. Если он работал с линейными менеджерами – лучше неставить его на топ-менежеров.

Всегда предпочтут коуча, который повышает свою квалификацию в коучинге, является участником профессиональных ассоциаций, заканчивал краткосрочные программы. Но есть «красные флажки» – школы и используемые подходы, появление которых в резюме действует негативно.

Количество клиентских часов очень важно, но и качество клиентского листа тоже. На рынке много коучей, у которых клиентских часов очень много, но все клиенты – это друзья или близкие коуча, другие коучи.

Важно, чтобы коуч мог назвать модели коучинга и инструментарий, который он использует. Многие компании ожидают увидеть коучей, которые пришли из бизнеса, но у нас таких очень мало. Бизнес еще не устал, и люди, которые со временем могли бы стать коучами, пока еще в активной обойме. По вопросу психологического бэкграунда мнения часто расходятся: одни компании считают что он нужен, другие – что запрещен.

Важный критерий найма коуча в корпоративном формате – его готовность следовать правилам и быть дисциплинированным. Это проверяется готовностью коуча заполнить анкету, предоставить информацию в срок и пр. Если коуч не может этого сделать, возникает вопрос, способен ли он структурированно работать с коучи́.

«Важный критерий найма коуча в корпоративном формате – его готовность следовать правилам и быть дисциплинированным»

Западные компании часто ставят как очень жесткое требование предоставление рекомендаций. Но тут есть проблема. Коучи не всегда готовы давать контакты рекомендателей, и, по нашему мнению, это не проблема коучей, а особенность российских клиентов – многие не хотят говорить о том, что работали с коучем или нанимали коучей своим сотрудникам.

Мы рекомендуем также обращать внимание на то, чтобы у коуча был личный супервизор, к сожалению, этот фактор часто упускают из виду.

TEI: А вы могли бы поделиться цифрами: сколько стоит коучинг, сколько встреч предполагает стандартная программа, как часто организуются встречи?

Надо заметить, что мы не обнаружили корреляции между стоимостью коучинга и критериями выбора коуча – квалификацией, количеством клиентских часов и пр. Цена 1 часа коучинга варьирует от 2000 рублей до 3500 евро. Медиана – порядка 300 евро за час. Количество встреч обычно прописано в контракте заранее, стандартная практика – программа из 6-7 сессий. По частоте встреч правил нет, все зависит от сроков выполнения задачи: если задача срочная, то встречи могут проходить каждый день.

Фото: opendata.fas.gov.ru 



Материалы по теме