Интервью с Михаилом Фридманом, Председателем наблюдательного совета и основным учредителем консорциума «Альфа-Групп»

Отправить на почту Распечатать Сохранить

TEI: Насколько кризис оказался неожиданным для вашего бизнеса? Как вы отреагировали на него?

Михаил Фридман: Кризис оказался для меня более или менее ожидаемым в силу того, что на Западе он начался раньше, чем у нас, поэтому было понятно, что как-то это на нас отразится. То, насколько он отразился, несколько превзошло и мои ожидания, и ожидания аналитиков, и всех прочих заинтересованных людей. Но в целом поскольку мы («Альфа») уже видели несколько кризисов, то реагировали на него более или менее спокойно, без паники. Я бы сказал, что нам приблизительный алгоритм действий был понятен сразу: сокращать издержки, повышать эффективность, вести более консервативную политику, пытаться заранее предусмотреть возможные негативные последствия этого кризиса и предвосхищать их собственными активными действиями. Честно говоря, ничего сверхнового я в этом кризисе не заметил.

TEI: Что позволяет вам и вашей организации справляться с кризисом лучше, чем другим? Какие организационные компетенции оказались наиболее востребованными?

Михаил Фридман: Мы достаточно консервативная организация во всех отношениях. И мы никогда не делали слишком рискованных ставок: например, никогда не переплачивали за активы, всегда платили, как нам казалось, достаточно консервативную, хорошо обоснованную цену. В принципе у нас всегда была ставка не на отношения с властью, а прежде всего на внутренние ресурсы. А в кризисный момент тот, у кого выше степень мобилизации, степень готовности к борьбе с трудностями, находится в лучшем положении.

Важнейшим элементом нашей бизнес-культуры является консерватизм, при этом это связано и с нашим корпоративным управлением. Дело в том, что в компаниях, где корпоративное управление смещено в сторону единоличного принятия решений, риски оцениваются достаточно субъективно. А в компаниях, где существуют более или менее развитая корпоративная структура, культура принятия решений и разные институты, которые балансируют друг друга, в принципе удается избежать повышенных рисков. Не всегда, конечно, но как правило.

Я бы сказал так: индивидуально мозги любого человека несовершенны, но если правильно организовать какие-то цепочки мозгов, которые друг другу, в хорошем смысле этого слова, оппонируют, то в целом сила этих коллективных мозгов, безусловно, выше, чем сила любого индивидуума, даже очень умного, практически гениального.

TEI: Какие менеджеры вашей организации оказались наиболее эффективными? В чем особенности их стиля?

Михаил Фридман: Побеждают менеджеры, которые привыкли полагаться на собственное мнение и на собственные силы. Потому что модель, когда менеджер исполняет распоряжения старшего начальника, в условиях кризиса плохо работает. Слишком много нюансов, слишком много вещей, которые невозможно предусмотреть, сидя далеко от процесса. Чем ближе человек к процессу, чем больше у него развит навык принятия самостоятельных решений, тем он эффективней в такой момент. Кстати, я считаю, что наша корпоративная культура поддерживает именно таких людей, даже в благополучные времена.

TEI: Чем вы пожертвовали в период кризиса? Чему вы научились? Изменилось ли ваше представление о том, каким должен быть генеральный директор?

Михаил Фридман: Организация пожертвовала стоимостью некоторых своих активов, как и весь рынок. Но это не сильно от нас зависело. Мы, безусловно, понесем какие-то финансовые потери — в банке, еще где-то... Это, что называется, факт налицо. А я пожертвовал тем, что не поехал в Индию в поездку. Был ряд сложных моментов, и мне нужно было остаться в Москве.

«...индивидуально мозги любого человека несовершенны, но если правильно организовать цепочки мозгов,которые друг другу оппонируют, то сила этих коллективных мозгов, безусловно, выше силы отдельного индивидуума»

При этом ничему особенно новому я не научился, честно сказать. Я бы сказал так: мои представления — не только мои, наши корпоративные представления — о жизни в целом, о бизнесе, о правильной структуре управления компанией, о структуре отношений между людьми, о делегировании полномочий в целом подтвердились. Поэтому нам помогло то, что мы делали раньше. Мы, видимо, достаточно правильно представляем, как устроен мир. Без этого правильного представления в рамках кризиса, да и вне рамок, действовать тяжело... Просто когда все растет, тогда и дурак сможет, даже если у него совершенно неправильная картина мира. А вот когда все плохо, падает и катастрофа — вот тогда только те, кто более адекватно видит жизнь, остаются на плаву. Вот и все!

Что касается генерального директора, то мое представление о том, каким он должен быть, только укрепилось. Он должен быть полноценным лидером в своей организации; при этом лидером не единоличным, а командным; лидером, который, если надо, умеет не только подчинять себе, но и подчиняться коллективным решениям.



Материалы по теме