Интервью с Максимом Тимченко, Генеральным директором Донбасской топливно-энергетической компании (ДТЭК)

Отправить на почту Распечатать Сохранить

TEI: Насколько кризис оказался неожиданным для вашего бизнеса? Как вы отреагировали на него?

Максим Тимченко: Всегда имеются отдельные люди, которые заявляют, что любой кризис предсказуем и можно предупредить неблагоприятный ход событий. Но масштаб этого кризиса не смогли спрогнозировать большинство самых авторитетных экономистов мира.

На мой взгляд, трудность прогнозирования заключается в том, что сегодня существует слишком большое количество переменных факторов, вызванных процессами мировой интеграции. Нынешний кризис стал первым комплексным потрясением Украины в период глобализации.

Руководитель не может предвидеть будущее, но он может и должен моделировать возможные варианты развития ситуации. Нужно уметь быстро принимать решения, но основывать их на тщательном анализе. Это помогает избежать опасности быть пойманным в ловушку обстоятельств, потерять контроль над ситуацией и действовать исключительно постфактум. Кроме того, кризис — это еще и открывшиеся возможности, нужно только переключиться и жить в новой реальности. Мы серьезно пересмотрели ключевые бизнес-процессы в компании, чтобы соответствовать новым обстоятельствам. Изучили в более широком контексте, как увеличить доходную составляющую, как работать над рентабельностью.

Но самое важное — смотреть на будущее компании,а не на кризисный период, и не останавливать наши стратегические проекты. Необходимо иметь холодную голову и не отказываться от хороших начинаний.

TEI: Что позволяет вам и вашей организации справляться с кризисом лучше, чем другим? Какие организационные компетенции оказались наиболее востребованными?

Максим Тимченко: В первую очередь это наличие сильной команды. Бесполезно полагаться на внешних консультантов, международные методики или стандартные алгоритмы принятия решений. Рядом должны быть люди, реально понимающие суть бизнеса, умеющие работать в местных условиях и находящиеся «на одной волне».

Я руководствуюсь несколькими правилами. Во-первых, действовать нужно быстро и решительно, но решения основывать на тщательном анализе. Поэтому роль внутренней экспертизы и аналитики в нашей компании очень высока. Во-вторых, необходимо проработать варианты действий в самых неблагоприятных обстоятельствах: никто не знает, насколько может ухудшиться ситуация. В компании формирование стратегии — это совместная работа всех подразделений, а не отдельного департамента. Такой подход позволяет учесть в моделировании будущего компании не только финансово-экономические факторы, но и технологические, кадровые, социальные. А это для нас важно, так как одна из ключевых ценностей ДТЭК — это люди.

В-третьих, кроме скорости принятия решений важна дисциплина их исполнения. Кроме всего, важно беречь доверие ключевых заинтересованных лиц (акционера, персонала, команды и т. п.). Их доверие в условиях кризиса — это основной актив.

TEI: Как изменилось ваше управление компанией? Изменились ли ваши приоритеты? Какие навыки оказались наиболее важными в это время? Чего вам не хватает?

Максим Тимченко: Я постарался стать более открытым в обсуждении проблем компании со своей командой и получил от этого множество плюсов. В кризис усилилась необходимость в получении оперативной информации о том, что происходит на предприятиях компании до того, как эти данные будут собраны и представлены в официальном отчете. Это позволяет сохранить четкое видение актуальной ситуации, более гибко и оперативно принимать решения. Несколько изменилась роль корпоративного центра. Если мы раньше говорили, что это стратегический центр, то сейчас он принимает больше операционных решений.

TEI: Какие менеджеры вашей организации оказались наиболее эффективными? В чем особенности их стиля?

Максим Тимченко: Хочу повторить, что залог успеха нашей компании — сплоченная и эффективная команда. Естественно, каждый менеджер имеет свой стиль управления, который отличает его от других. Однако, дополняя друг друга, мы имеем возможность принимать быстрые, но в то же время взвешенные и эффективные управленческие решения. Я считаю это одним из важнейших наших преимуществ.

TEI: Чем вы пожертвовали в период кризиса? Чему вы научились? Изменилось ли ваше представление о том, каким должен быть генеральный директор?

Максим Тимченко: Самое важное — научиться принимать решения в условиях неопределенности, при этом брать на себя ответственность за постановку финальной точки. Нужно научиться балансировать интуицию и расчет. Для себя я определил, что настоящий лидер — это не скала, о которую разбиваются волны трудностей и проблем. Часто твердость путают с закостенелостью, которая в конце концов становится хрупкостью. Лидер должен быть гибким и адаптивным. При этом, идя в ногу со временем, меняя тактику, нельзя терять себя и те ценности, которые ты исповедовал.

«...руководитель не может предвидеть будущее, но он может и должен моделировать возможные варианты развития ситуации»

Я научился тому, что открытость внутри компании позволяет реализовывать даже самые трудные решения. Уверен: нельзя требовать от людей каких-либо жертв, если ты сам не идешь на них. Этот принцип — «только вместе» — помогает усилить команду и поддерживать ее единство. Сегодня компания работает как единый организм, и как результат — трудные, но необходимые решения находят поддержку не только у сотрудников корпоративного центра, но и на предприятиях.

Сложно одновременно быть лидером, вселяющим уверенность, вдохновляющим людей, и менеджером, который управляет антикризисной ситуацией. Но генеральный директор должен уметь совместить в себе эти две роли.

Фото: e-wiki




Материалы по теме