Интервью с Евгением Смирновым, Консультантом, коучем

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Основываясь на своем опыте в качестве коуча менеджеров среднего и высшего уровня, Евгений Смирнов делится своим видением задач, ожиданий и компетенций лидеров среднего звена и предлагает рекомендации для их профессионального развития.

Евгений Смирнов работает в компании Ward Howell в 2007 года.
Евгений специализируется на индивидуальном коучинге руководителей (кадровый резерв и средний менеджмент), а также тренинге команд в сфере развития лидерства, мотивации и эффективной коммуникации. Преподаватель курса «Бизнес-психология» на программе MBA в Академии народного хозяйства, тренер тренингового центра Государственного университета – Высшей школы экономики. До прихода в Ward Howell Евгений руководил маркетингом и продви- жением венчурного интернет-проекта «Интернет-Выставка», а также работал консультантом в Управляющей компании «Тройка-Диалог». Выпускник программ Высшей школы экономики и London School of Economics по направлению «Экономика». В 2009 году закончил программу профессиональной переподготовки «Транзактный анализ. Психоаналитическое консультирование». В 2010 году получил сертификат Erickson Coaching International «Профессиональный коуч».

TEI: Как Вы сами могли бы определить, чем Вы занимаетесь?

Евгений Смирнов: Я помогаю развивать гибкость мышления, чтобы быть более эффективныи и счастливым, при этом руководствуюсь тремя главными принципами.

TEI: На Ваш взгляд, задачи лидера среднего уровня отличаются от задач топ-менеджера?

Евгений Смирнов: В иерархии на любом уровне задачи отличаются. Есть задачи высокого уровня — у них общий вектор, общее направление, и задачей топ-менеджера является выдвижение инициативы — вести большую компанию вперед. У руководителя среднего уровня многие задачи спускаются сверху, и, как следствие, ему необходимо быть хорошим исполнителем. С точки зрения организационной структуры компании и ее системы никаких сюрпризов и отличительных особенностей нет.

TEI: Чем лидер среднего уровня отличается от менеджера высшего уровня и какие люди становятся лидерами, кто из них идет вверх по карьерной лестнице?

Евгений Смирнов: Такие различия имеют место. Если мы посмотрим на лидера, например в театре или в спорте, то увидим отличия в мотивации. Лидеру действительно нужно куда-то двигаться, как, например, у пожарного есть внутренний позыв тушить пожар. У лидера в любой области есть потребность в достижении результата. Пианисту нравится фортепиано и у него есть к этому способности, соответственно, он совершенствуется профессионально. И если мы посмотрим на лидера в организации, то, безусловно, у всех увидим большой внутренний мотив. Им надо больше других, им не все равно. Я бы это назвал внутренней мотивацией к действию. Часто лидеры проводят долгие часы на работе, потому что чего-то хотят добиться. Эта особенность универсальна для любых лидеров. Также им нравится управлять и при этом достигать каких-то целей, с кем-то или чем-то бороться, руководить или давать указания, в особенности брать ответственность за других людей на себя.

TEI: Не вступает ли в конфликт внутри организации стремление лидера среднего звена взять ответственность на себя, тем более когда человеку это нравится, с топ-менеджером, который должен при этом быть лидером?

Евгений Смирнов: Топ-менеджер в этом смысле чемпион среди управленческих лидеров. Если мы говорим про успешные организации. Он берет на себя ответственность за огромную компанию, за людей, за финансовые показатели, за результаты. На среднем уровне лидерам нравится эта ответственность, и они хотят больше влияния и власти, как у руководства, но это только стремления. Лидер среднего звена ищет возможности это получить. И конфликт, конечно, всегда присутствует.

TEI: Ваше определение лидера среднего уровня? Откуда они появляются, какой у них обычно background?

Евгений Смирнов: Лидеры среднего уровня появляются по субъективным причинам, посредством внутреннего желания, мотива, склонности, также это влияние определенной среды, которая помогала эти способности развивать и реализовывать. Я не знаю лидеров, которые прожили жизнь, а потом вдруг ими стали: если посмотреть на их биографию, то видно, как они развивали в себе это качество в школе, в институте и далее. Лидер проявляет свои качества в любой момент времени — и в детстве, и в юношестве. Если окружающая его среда это поощряла, то он быстрее раскрывал свои естественные внутренние природные таланты. Лучшие лидеры, за которыми все «охотятся», это те, кто в отделе, на среднем уровне берут на себя больше ответственности, предлагают какие-то новые идеи, долгие часы проводят для достижения общей пользы компании. Таких людей стараются выявить на раннем этапе и дать возможность им развиваться.

Если мы говорим про менеджеров, то деление лидер и менеджер —это крайне упрощенная картина. У менеджеров есть ответственность, задачи, цели. Но почему-то они себя не ведут, как лидеры. Есть несколько причин, почему это происходит.

  1. Менеджер, являющийся лидером по натуре, но не получивший должного развития, так как это не поощрялось в его среде и окружении. Человек, переживший несколько неудач, уже не видит возможности реализовать свои желания. Такой лидер без мотивации становится простым менеджером. Мне кажется, это ключевой водораздел, который мы проводим между лидерами и менеджерами, он происходит из-за внутреннего мотива.
  2. Это люди, которым нравится не столько управлять и достигать результата, сколько познавать и постигать мир. У этих людей высокая познавательная мотивация. Они любят науку и исследования. Но иногда такие люди выходят на менеджерские позиции. Они учатся руководить, несмотря на то, что им интереснее понимать, как работает бизнес, нежели идти в него.
  3. Люди с предпринимательской жилкой. Им нравятся схемы и возможности, но не руководство в налаженном предприятии.
  4. Свободные художники. Им нравится заниматься определенной конкретной деятельностью. Руководить людьми они не любят.

TEI: Мы можем назвать их лидерами среднего уровня?

Евгений Смирнов: Их часто называют лидерами среднего уровня. Например, если в отделе 10 человек, у семерых из них нет творческого начала, а у него есть, то он сильно выделяется. Иногда таких людей повышают до среднего уровня, но это не значит, что ему нравится управлять, это значит, что человеку просто нравится делать свое дело: он художник, он любитель и проффесионал своего дела.

TEI: Есть ли какие-то определенные ожидания у топ-менеджеров от лидеров среднего уровня, которые несправедливы относительно их возможностей?

Евгений Смирнов: Конечно, у них есть ожидания. Приведу пример: в любом вузе профессор достигает такого уровня, когда он забыл, что значит быть студентом. У него уже сформировались все связи, он знает, как из одного вытекает другое, а потом — третье. И поэтому ему снова вспомнить это знание достаточно сложно и, как следствие, сложно поставить себя на место студента. В организации лидеры считают, что все также должны далеко и широко шагать, обладать такими же социальными компетенциями, как и они сами.

TEI: Можно ли говорить, что эти ожидания несправедливы относительно лидеров среднего уровня?

Евгений Смирнов: Часто это несправедливо, если лидеры среднего уровня еще не знают о ресурсах, которыми обладают: они могут думать, что ресурсов очень мало и производство скоро закроют. Наше текущее состояние определено опытом 1990-х и 2000-х годов, когда управляли активами, а не людьми. На среднем уровне очень и очень негативное отношение к любым инициативам. В нескольких университетах, в которых я участвовал как коуч и как тренер, стандартной является ситуация, когда выделили по определенным критериям детей и дали им дополнительные управленческие функции. Их первая реакция обычно выглядела следующим образом: «Что это такое? Мы в это вообще все не верим. Я не верю, что это нужно организации. Это либо профанация, либо подстава какая-то». Позже, когда проходит несколько месяцев — полгода, топ-менеджер им рассказывает про развитие и стратегию всей компании, человек с невероятно удивленными глазами говорит уже совершенно другое: «Ты представляешь, на самом деле компания развивается, у нас действительно прорыв вперед», и это неверие перерождается в доверие. Топ-менеджменту нужно снова это доверие завоевывать. Наверное,это главное препятствие у лидеров среднего уровня: они не верят в новые инициативы.

Лидерам среднего уровня мешает неумение ставить себя на другое место, видеть ситуацию глазами другого отдела. Что такое thinking outside the box? Это нестандартное мышление, мышление вне рамок. Именно этого мышления часто не хватает. Также мешают слишком большие структурные изменения в организации, это ситуация, когда в компании уже активная инициатива на местах, а сверху работа центрального офиса ее тормозит. Низы могут и хотят, а верхи пока не готовы. Когда лидеров на среднем уроне уже воспитали, уже сказали, что полезно проявлять инициативу, а при этом сам центральный офис продолжает мыслить в категориях «я начальник — я прав».

«Лидерам среднего уровня мешает неумение ставить себя на другое место, видеть ситуацию глазами другого отдела. Что такое thinking outside the box, мышление вне рамок? В целом неумение менять свою позицию. Именно этого мышления часто не хватает»

TEI: Можно ли говорить о том, что лидеры на среднем уровне могут выполнять работу, учитывая миссию компании, общие идеи, или это под силу только топ-менеджменту?

Евгений Смирнов: Есть люди с высокой внутренней мотивацией, те, у кого мотивация с аффилиацией: осознание себя частью большего коллектива. Они сами себе придумывают коллективные ценности, но ценностей, разработанных топ-менеджментом, они не знают, они есть только в головах топ-менеджмента, где-то есть на сайте или в корпоративной газете. Для людей это просто какой-то новый список, они его не прочувствовали и не понимают. Есть отдельные индивиды, лидеры на среднем уровне, которые представляют себя на месте руководителя. Они об этом задумываются, они более склонны олицетворять себя с компанией, но таких мало.

TEI: Как Вы думаете, какой самый эффективный способ для лидера среднего уровня получить повышение в компании? Развиться как личность и как лидер?

Евгений Смирнов: Умение мыслить, ставить себя на место другого человека. Лучше понимать руководителя, какими критериями руководствоваться. Когда у человека этот навык есть, то естественным образом у него есть какие-то социальные навыки. Если мы лучше знаем, как работает мотивация руководителя, то мы лучше понимаем, как идти к результату.



Материалы по теме