Интервью с Евгением Ромащиным, директором по добыче и обогащению угля, Донбасская топливно-энергетическая компания

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Евгений Ромащин высшее образование получил в Тульском государственном университете, там же окончил аспирантуру по специальности «Экономика и управление в народном хозяйстве». В 2000 году в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров проходил обучение в Международном институте менеджмента ЛИНК и Открытом британском университете. Работал в компаниях «Стройматериалы-Тулачермет», «Северсталь». В 2001 году был назначен директором по экономике и финансам компании «Карельский окатыш». С 2005 года был директором по финансам ДТЭК а с августа 2007 года возглавляет дирекцию по добыче и обогащению угля ДТЭК.

TEI: Каким образом в вашем случае было принято решение обратиться к коучу?

У нас в компании существует регулярная оценка 360 градусов – коллеги, руководители и подчиненные оценивают сотрудника, его сильные и слабые стороны. По результатам этой оценки было заметно: то, что связано с коммуникацией, не самая сильная моя сторона. Когда мы с моим руководителем обсуждали план развития на следующий год, он спросил, не хочу ли я попробовать коучинг, в том числе для развития коммуникативных компетенций. К тому времени он сам уже около года работал с персональным коучем, и я не раз отмечал произошедшие за этот период положительные изменения в его личной эффективности. Так что долго уговаривать меня не пришлось – я заинтересовался этой идеей.

TEI: Как вы выбирали коуча?

Мне порекомендовали коуча и организовали встречу для знакомства с ним. Я увидел, что это достаточно молодой человек, мой ровесник.

«Я был уверен, что эта затея провалится. К концу первого занятия с коучем я понял, что поспешил с выводами. А через 2-3 занятия принципиально пересмотрел свою точку зрения на коучинг»

Я уточнил его биографию, и оказалось, что до текущей позиции он продолжительное время работал финансовым директором, как и я. Надо сказать, что я тогда плохо понимал, что такое коучинг – я думал, что это новомодное слово, которое придумали эйчары, чтобы заменить им слово «тренинг». У меня тогда это слово вызывало усмешку. И когда я увидел, что мой профессиональный опыт как минимум не хуже чем у него, я подумал: «А чему он меня сможет научить?» Я деликатно, но прямо сказал ему об этом. Он внимательно выслушал, я не заметил никакой эмоциональной реакции на мои слова, и спокойно предложил мне еще подумать. Также я объяснил своему руководителю, что работать с этим коучем не вижу смыла. Мне предложили провести с ним одну пробную коучинг-сессию и уже по ее результатам принять окончательное решение. Я согласился, хотя был уверен, что эта затея провалится. Но, как ни странно, к концу первого занятия я понял, что поспешил с выводами. А через 2–3 занятия принципиально пересмотрел свою точку зрения на коучинг и эффективность этого способа развития.

TEI: Что повлияло на изменение вашего отношения к коучингу?

Во-первых, я понял, что такое коучинг, и понял, что эта штука действительно работает. Когда тебе не дают готовых рецептов, но помогают сосредоточиться и самому прийти к правильному решению – это очень эффективно. Я раньше не сталкивался с таким методом работы. Второе, я понял, что профессиональные качества финансового директора оказались не востребованы: мы обсуждали с коучем не методы вычисления возврата на инвестированный капитал, а совершенно другие вопросы. И в-третьих, мой коуч меня приятно удивил как цельная личность, как человек со спокойной, взвешенной позицией. Я увидел, что с точки зрения психологического, личностного уровня развития он находится выше меня, и мне есть куда тянуться и есть чему у него поучиться, не как у бывшего CFO, а как у целостной личности. Некоторые вещи, которые мы с ним обсуждали, мало где можно услышать или прочитать. Раньше мне казалось, что я что-то понимаю в психологии – после работы с коучем я понял, что почти ничего до этого не знал.

TEI: Какого рода вопросы были вынесены на коучинг?

Основная тема была связана с вопросами взаимоотношения с людьми, пониманием того, что ими движет. Мне это очень помогло: я по-другому посмотрел на это, понял, как можно с высокой степенью вероятности спрогнозировать поведение человека, смоделировать развитие той или иной ситуации. Другая вещь, которую коуч помог мне освоить, – это метод работы, который предполагает попытку поставить себя на место другого человека – коллеги, сотрудника или партнера, когда ты пытаешься отреагировать так, как отреагировал бы он.

«Мы каждый раз обсуждали с коучем темы, очень актуальные на тот момент, а не гипотетические, которые когда-нибудь могут пригодиться»

TEI: Могли бы вы привести примеры задач, которые были решены с помощью коучинга?

К примеру, раньше, если бы я увидел значимую межфункциональную проблему в компании, я бы сделал следующее: попросил слова на правлении, рассказал о проблеме, постарался измерить последствия в тоннах и деньгах, предложил варианты решения и высказал свою позицию о том, какой из них является оптимальным. И считал бы, что этого достаточно. К чему приводили такие ситуации? Я это предлагал, а кто-то из директоров говорил: «Да нет там проблем, мы там и это сделали, и то сделали», – и разговор переходил в спор, а иногда в личные обиды и конфликты. Сейчас я понимаю, что поступал неправильно. Люди могут не поддерживать идею по разным причинам, иногда объективным, иногда субъективным. Надо заранее подумать о том, каким образом сделать это решение интересным для них, привлечь людей на свою сторону, затронуть их потребности, перевести свою идею на понятный им язык. То, что важно для меня, для коллеги может быть несущественно. Например, мне может быть важно, что проект позволит получить определенную экономию, а кому-то – что этот проект улучшит нашу репутацию, может быть использован как имиджевый, будет иметь отклик в прессе. Это понимание мне действительно помогло. Было направление работы, для которого я смог привлечь внутренних партнеров, используя такой подход. Это не то направление, которое можно окончательно построить за год, но мы серьезно продвинулись. Прогресс есть, и он осязаем.

«Я разобрался, что первично, а что вторично. Не могу сказать, что я знаю стопроцентный рецепт, но коучинг помог мне сформировать к этому осознанное отношение»

Другой пример. Для меня стало откровением, что сам факт принятия решения за человека уже является «актом насилия», нарушением личных границ. У вас могут быть прекрасные отношения, и человек, возможно, по сути принятого решения полностью согласен и сам бы принял точно такое же решение, но, если он чувствует, что это решение чужое, он его выполняет гораздо менее эффективно: саботирует или выполняет без большого желания. Не обязательно говорить человеку, что делать, в большинстве случаев он сам в состоянии принять эффективное решение. Когда я это понял и попробовал на практике, я увидел, что это работает. Теперь я внутренне готов согласиться с разумным решением, пусть даже оно и отличается от того, которое принял бы я сам. Если это принципиальный вопрос, вопрос жизни и смерти, я буду аргументированно отстаивать свой вариант, но если мне кажется, что мой вариант просто несколько лучше, то я стараюсь согласиться с предложением другого человека. Это очень помогло мне с точки зрения эффективности взаимодействия с сотрудниками и с коллегами. Если задавать людям правильные вопросы, то в большинстве случаев они сами способны на них ответить и принять эффективное решение. Каждый раз, когда я соглашался с решением, отличным от моего собственного, я испытывал удовлетворение и ставил себе «балл». Я не ожидал такого результата от коучинга – то, что я получил, превзошло мои ожидания.

TEI: Вас не смущало, что приходилось инвестировать в коучинг много времени и сил?

Передо мной не стоял выбор, тратить ли время на коучинг или сделать что-то практически полезное по работе. Мы обсуждали темы, актуальные на тот момент, а не гипотетические, которые когда-нибудь могут пригодиться. Это были конкретные проблемы, которые мне и так надо было разрешать, я не смотрел на это как на дополнительные затраты времени. Если бы коучинга не было, мне бы все равно пришлось решать эти задачи, а наши занятия позволяли найти ответы существенно быстрее, да и решения зачастую были более креативными, и я получал от этого двойное удовлетворение.

Например, у нас были сложности с эффективностью работы одного из наших предприятий. Отношения сотрудников корпоративного центра с сотрудниками предприятия были очень непростыми, если общение происходило без участия высокого руководства – дело доходило и допрямых оскорблений. Мы не понимали, в чем заключается корневая причина. Мы с коучем продумывали способы наладить отношения, я их реализовывал, но в итоге, проверив все возможные гипотезы, мы поняли, что проблема в директоре этого предприятия, а точнее, в том, что базовым мотивом этого человека являлся мотив аффиляции (более подробно эта тема раскрыта в психологии, в частности Юнгом). Этом учеловеку было очень сложно в роли руководителя, любое решение давалось ему очень тяжело и создавало у него ощущение дискомфорта. Он предпочитал манипулятивный способ общения, не брал на себя реальную ответственность. Наверное, было бы лучше, если бы история имела еще и позитивное окончание, но пришлось назначить на эту позицию другого человека. И мы сразу увидели перемены в работе: в настрое управленческой команды, в настроении коллектива, а это достаточно быстро трансформировалось в производственную и финансовую эффективность предприятия. Выявить корневую причинунеэффективности, приобрести уверенность в том, чтонужно пойти на такой кардинальный шаг, как замена руководителя крупного предприятия, мне помогла работа с коучем, благодаря которому я смог детально разобраться в ситуации, полностью ее понять.

TEI: Вы обсуждали только рабочие вопросы или и нерабочие тоже?

И то и другое. Например, правильное соотношение работы и «остальной жизни» руководителя, природу и значение стрессов, переработок руководителей и сотрудников. Я стал лучше понимать, что в жизни первично, а что вторично.

Нужно ли, закусив удила, впахивать по полной программе столько, насколько хватает сил? Не уверен, что я знаю стопроцентный рецепт, но коучинг помог сформировать к этому осознанное отношение. Или, к примеру, когда ты не можешь уделять достаточно внимания своим детям, как можно попытаться решить эту проблему в условиях ограниченного времени. Возможность найти ответы и на такие вопросы делает коучинг очень привлекательным.

TEI: Вам устанавливали какие-то лимиты – сколько раз вы должны встречаться и как долго должен длиться коучинг?

Мы встречались на протяжении года примерно каждые два месяца – достаточно редко по меркам теории коучинга. Каждый раз мы работали целый день или даже полтора дня, что тоже не совсем обычно (нужно отметить, что мы с коучем достаточно удалены географически). Практический результат от работы я почувствовал месяца через три. У меня не было жесткого лимита c точки зрения бюджета – ограничение скорее было связано с моим временем.

«Работая как наставник, я использую многие приемы, подсмотренные у моего коуча»
TEI: В чем секрет эффективности коучинга?

Осмысление себя в первую очередь, и второе – лучшее понимание других, того, что ими движет, почему они поступают тем или иным образом. Самое тяжелое – понять себя, понять других легче, но и это не самое простое занятие. Мне кажется, что я продвинулся в одном и другом – лучше стал понимать других людей, себя и свое отношение к жизни, научился разделять свое время не в ущерб другим жизненным ценностям. Я понял, как возмещать недостаток времени на общение с семьей, как правильно вести себя со своими детьми. В каком-то смысле без пафоса могу сказать, что коучинг помог мне стать более счастливым и полноценным человеком.

TEI: Могли бы вы сами стать коучем?

У нас в компании работает система по подготовке преемников на ключевые менеджерские позиции, и участники этой программы имеют возможность работать с наставниками. Наставниками являются топ-менеджеры компании, для конкретного преемника наставник выбирается из числа руководителей, по отношению к которым он не находится в подчиненном отношении: со своими руководителями преемники не раскроются полностью, не будут работать настолько эффективно. Мы не называем наставников коучами, так как считаем, что профессионально мы еще не готовы так именоваться. У меня трое подопечных, с ними я работаю как наставник, регулярно встречаюсь, обсуждаю их планы развития и профессиональный прогресс, помогаю найти ответы на интересующие их вопросы. И хотя коучингом мы это не называем, я использую многие элементы, подсмотренные у моего коуча. Безусловно, эта работа приносит удовлетворение, особенно когда ты видишь, что это помогает преемнику получить практический результат. Это повышает мою самооценку, да и вообще это интересное занятие, оно способствует изучению других людей и помогает развиваться мне самому. Например,у меня есть один подопечный – до того как я стал наставником для этого человека, наши позиции часто расходились, не всегда просто было найти общий язык (мы пересекались в нескольких межфункциональных проектах). Сейчас у нас почти товарищеские отношения, я почувствовал ответственность за этого человека, переживаю за его сложности, за прогресс его карьеры.



Материалы по теме