Интервью с Екатериной Хрипченко, Генеральным директором VCV.RU

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Екатерина Хрипченко рассказывает о важности работы над собой для развития лидерских качеств.

Хрипченко Екатерина, генеральный директор ООО «Новые Информационные Системы» — проект VCV.RU. Профессиональные компетенции: Digital продакшн, маркетинг, PR. Опыт работы: Senior digital manager в PR-агентстве «Михайлов и Партнеры», аккаунт-менеджер Articul Media, Project Manager в Студии Артемия Лебедева.

VCV.RU (VideoCV) – первый на постсоветском пространстве специализированный сервис асинхронного видеоинтервью, предлагающий набор решений для качественного предварительного отбора персонала в формате VideoCV, с возможностью создания уникальных вопросов для каждой вакансии и получения персональных видеоответов от кандидатов, их просмотра, оценки, многопользовательского доступа и проигрывания как с компьютеров, так и с мобильных устройств.

TEI: Как ты понимаешь слово «лидер»?

Екатерина Хрипченко: Это, конечно, довольно объемное понятие. Из основного имеет смысл выделить некие личные качества. Например, лидерство – это в первую очередь сила духа и способность работать над собой, справляться со своими страхами. Вопрос лишь в том, как договориться с самим собой, как натренировать себя, на то, чтобы делать. Если ты этого не делаешь, не двигаешься, не растешь, не работаешь над собой, то ты не можешь ничего дать другим. Поэтому принцип простой: сначала требовательность к себе, потом — к другим. Только так ты можешь добиваться каких-то результатов. И только так можно идти вперед самому и вести за собой других.

TEI: Ты можешь вспомнить примеры, когда такая работа над собой помогала и тебе, и твоей команде?

Екатерина Хрипченко: Конечно. Руководителям часто хочется принимать решения самим, у некоторых бывают сложности с делегированием, с доверием подчиненным. Мне тоже приходится делать усилия (поскольку все мы не идеальны, и я все еще учусь), чтобы довериться тому или иному специалисту в команде, так как у меня бывают сомнения, что сложные вещи будут сделаны не просто хорошо, а идеально. Но я вовремя говорю себе: «Стоп» и доверяюсь сотруднику. Ведь в нашей команде все профессионалы своего дела. Когда мои коллеги видят доверие, они ответственно подходят к заданию, выдают потрясающий результат и развиваются при этом сами. Стремление некоторых руководителей максимально все контролировать и во всем участвовать, на мой взгляд, препятствует развитию сотрудников.

TEI: Что тебе приходится делать каждый день?

Екатерина Хрипченко: Я в данный момент являюсь управляющим директором, и, соответственно, на мне лежитвся организационная и неорганизационная деятельность нашего проекта. Я полностью отвечаю за тот результат, который мы получим. В условиях нашего рынка я беспрекословно верю в то, что нам удастся добиться результатов и вывести проект на необходимый уровень. Я являюсь своеобразным евангелистом.

У нас очень демократичная и очень небольшая компания — всего десять человек. В началеэтого года мы сократились больше чем в два раза. За то стало все намного приятнее, быстрее, комфортнее и, как следствие, лучше для бизнеса. Мы сейчас работаем в паре с моим директором по развитию бизнеса. Вместе создаем возможности, вместе ездим на встречи, продвигаем продукт и продумываем стратегию на будущее.

«Людей я увольняла быстро. Мы просто достаточно жестко определили, кто должен остаться, а кто должен уйти. Понимали, что в условиях отсутствия больших продаж бессмысленно раздувать штат «продавцов», дополнительных людей на саппорте, держать в штате разработчиков»

Распорядок дня у всех достаточно свободный. Главное, чтобы выполнялись задачи и мы продолжали четко видеть цель перед собой, двигаться к ней. Сначала у нас был тяжелый, неподъемный для стартапа механизм. Мы заигрались в большую организацию, двигались медленно и совершали ошибки, много времени потеряли. Сейчас я все это переоцениваю и выстраиваю несколько иначе.

TEI: Как ты увольняла людей?

Екатерина Хрипченко: Быстро. Мы просто достаточно жестко определили, кто должен остаться, а кто должен уйти. Понимали, что в условиях отсутствия больших продаж бессмысленно раздувать штат «продавцов», дополнительных людей на саппорте, держать в штате разработчиков.

С командой разработчиков договорились работать на парт-тайме, т. к. основной массив продукта сделан и не требует сейчас больших трудозатрат. Поэтому мы перешли в режим поддержки с небольшим ежемесячным фиксом. При этом ребята остались сидеть в нашем офисе и занимаются своими

TEI: Как ты видишь роль лидера?

Екатерина Хрипченко: Мне кажется, что роль лидера не всегда позитивная. Лидерство —это тяжелый труд. Ты принимаешь разные решения, они могут быть правильные, могут быть неправильные. Это твоя ответственность.

Конечно, круто, если ты всегда двигаешься вперед с положительной тенденцией, люди вокруг тебя растут, все процветает. Но не всегда это случается «на раз-два», бывают сложные периоды, которые надо уметь пережить.

Я стараюсь выстраивать человеческие взаимоотношения и изначально воспринимаю людей как профессионалов, отношусь с большим уважением к каждому – от курьера до инвестора/партнера. В процессе работы мы все приобретаем что-то новое для себя. Все, что я могу сделать, – это подсказать им, помочь увидеть что-то новое.

У нас очень молодой коллектив, мы все учимся друг у друга.

TEI: Наверняка же что-то приходится делать, чтобы развить потенциал сотрудников?

Екатерина Хрипченко: Это происходит естественным путем. У всех есть свои зоны ответственности. Например, есть проекты, за которые отвечают сразу несколько людей. Менеджер поставил задачу, дизайнер нарисовал, программист запрограммировал, менеджер проверил и т. д. И в итоге получается тот или иной результат. Иногда недостаточно хороший. Тогда я подключаюсь, и мы вместе разбираем ситуацию. В процессе всем участникам становится очевидно, что была упущена ключевая составляющая: никто не хотел брать на себя ответственность за результат. И это главная ошибка. Мы делаем все один продукт. Даже если это формально не твоя сфера ответственности, ты обрати на это внимание. Люди стали относиться к этому более внимательно. Они стали рассуждать в рамках большой задачи.

TEI: У тебя был богатый менеджерский опыт. Как тебе кажется, чем лидерская роль менеджера отличается от лидерской роли предпринимателя?

Екатерина Хрипченко: Больше уровень ответственности. Все зависит от тебя — каким будешь ты, таким все будет вокруг тебя. Когда ты менеджер и работаешь в большой компании, то ты постоянно скатываешься в такие установки, что не все зависит от тебя, бывает, что ты даешь себе позволение расслабиться. Когда ты предприниматель, то у тебя нет запасного парашюта.



Материалы по теме