Интервью Станислава Шекшни газете “ДАНАС” (Сербия)

Для Сербии институт независимых директоров крупной компании – это новое явление в корпоративном управлении. О том, что такое независимый директор, для чего он нужен в Совете директоров Компании, рассказывает Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell

Источник: NIS.EU

Для Сербии институт независимых директоров крупной компании – это новое явление в корпоративном управлении. Можете ли Вы рассказать, что такое независимый директор, для чего он нужен в Совете директоров Компании?

- Независимые директора возникли как ответная реакция или механизм преодоления того, что называют агентской теорией. Смысл агентской теории в двух словах состоит в том, что менеджмент, часто имеет свой взгляд на развитие компании, который не всегда совпадает с интересами акционеров. Корпорация – это важный элемент общества и то, что происходит внутри нее, влияет не только на владельцев, но также на сотрудников, клиентов, в целом, на ту среду, в которой работает компания. И для того, чтобы избежать конфликтных ситуаций и обеспечить совпадение интересов различных заинтересованных сторон – акционеров, контрагентов, общества и видения менеджмента, необходимы специальные механизмы.

Вот, собственно, поэтому и возник институт независимых директоров. По моему мнению, роль независимого директора, прежде всего, в том, чтобы быть независимым. Мы часто зависимы не потому, что у нас злая воля, а в силу той позиции, в которой мы находимся. Когда человек каждый день 12 часов проводит на рабочем месте, он безусловно увлечен тем, что он делает, у него вырабатывается определенный, достаточно устойчивый взгляд на то, что происходит, и этот взгляд начинает управлять его поведением. В данной ситуации нужен взгляд чуть-чуть со стороны и во многом независимые директора нужны именно для того, чтобы предоставить возможность такого взгляда.

Вы в НИС уже более двух лет, как раз в роли независимого директора. В связи с этим, хотелось бы узнать – насколько сильно изменились практики корпоративного управления в компании за это время и есть ли какие-то новшества, которые именно вы привнесли в корпоративное управление?

- С одной стороны, практики изменились достаточно сильно. В НИС появились комитеты, которые достаточно активно работают. Совет директоров начал активно работать и вне рамок формальных заседаний – проводятся консультации и неформальные встречи по обсуждению широкого круга вопросов. Изменилось содержание повесток дня, которые рассматривает Совет директоров.

С другой стороны, процесс изменений достаточно длительный и, хотя у нас возникли некоторые новые элементы этой системы (участие независимых директоров, комитеты, корпоративный секретарь), иногда эти новые формы все равно наполняются еще старым содержанием.

Если говорить о тех вещах, которые мне кажутся особенно важными, я бы отметил работу, которую Совет директоров начал в рамках процесса подготовки менеджеров, которые должны возглавить компанию в будущем.

Мы сегодня не только, как это было традиционно, решаем, сколько бонусов заплатить высшему менеджменту по итогам года, но мы и смотрим на то, какая работа ведется по подготовке следующего поколения руководителей. Мы смотрим на то, в какой степени мы удерживаем тех руководителей, которые работают в компании, как мы их развиваем. Вот это мне кажется очень важный момент. Еще один очень важный момент это то, что Совет директоров стал задумываться о собственном будущем. Я считаю, что мы провели очень удачную операцию по поиску, привлечению и сейчас введению в Совет директоров нового независимого директора. Это было сделано не менеджментом, не акционерами, это было сделано во многом Советом директоров в сотрудничестве с менеджментом и с акционерами и это, мне кажется, очень важный момент.

Если возвратиться к вопросу о Вашей работе, скажите, когда вы пришли в компанию, наверняка вы заметили какие-то слабые места, которые очевидно существовали в практике корпоративного управления. Какие это были места и насколько серьезно они сказывались на эффективности работы компании?

- На мой взгляд, вообще сама концепция современного корпоративного управления была новой для компании. Прошло определенное время, прежде чем эта концепция была понята и принята, компания начала жить по новым правилам.

У нас есть объективные трудности, связанные с тем, что до сих пор, к сожалению, нет одного языка, на котором одинаково свободно могли бы разговаривать все члены Совета директоров. Поначалу, это было большим препятствием, сейчас мы как-то научились с этим работать.

Процесс развития и обучения внутри Совета идет непрерывно. Мы осваиваем новые форматы работы, развиваем неформальные коммуникации между членами, больше разговариваем и обсуждаем. В целом мне кажется, что эффективность того, что называется процесс Совета директоров, растет с каждым днем и каждой новой решенной задачей.

Сталкивались ли Вы с какими-то сложностями в процессе реформ? Может быть какое-то непонимание со стороны менеджеров и членов Совета директоров, может быть было активное неприятие?

- Мне кажется, что менеджмент является одной из движущих сил как раз реформирования системы корпоративного управления в компании, своей энергией они подталкивают нас к активным изменениям. Многие из наших менеджеров хорошо разбираются в корпоративном управлении, кто-то специально этому учился. Поэтому никаких препятствий на этом пути не возникает.

Приходилось ли Вам оказываться когда-нибудь в роли посредника между двумя акционерами?

- У меня есть четкое представление, что в Совете директоров нет акционеров. В Совете директоров есть его члены. У каждого директора есть определенная жизнь вне рамок Совета, но мне кажется, что очень неправильно было бы рассматривать Совет как место, где разговаривают друг с другом акционеры. Задача Совета директоров – коллективно сделать так, чтобы компания максимально успешно развивалась. Я стараюсь этой парадигме следовать и пропагандирую эту идею среди коллег. Таким образом, следуя этой парадигме, я ни в коем случае не должен выступать посредником между акционерами. Я могу выступать посредником только между отдельными членами Совета директоров.

Мы стараемся работать в формате совета, а не в формате – площадки для общения акционеров с разводящими независимыми членами.

В целом свою работу в НИС за эти два года Вы считаете успешной? И какие индикаторы этого?

- Конечно, хотелось бы сказать, что посмотрите на финансовые результаты – это наша замечательная работа. Я реалист и понимаю, что финансовые результаты, конечно, зависят от большого количества факторов, не на каждый из которых мы можем непосредственно влиять. Однако мне хочется верить, что финансовые результаты – плод в том числе и нашей работы.

Есть и другие процессы, которые возможно сегодня на первый взгляд не влияют напрямую на показатели прибыльности компании, но, на мой взгляд, обеспечивают устойчивость НИС в долгосрочной перспективе.

Это, во-первых, само наличие системы корпоративного управления, уважение к Совету директоров со стороны менеджмента и акционеров. Расширение спектра вопросов, которые мы сегодня рассматриваем. Совет директоров начал посвящать себя темам долгосрочного развития, а именно формирование кадрового резерва, стратегией удержания руководителей и связи их финансового благополучия с интересами компании. Мне приятно, что я являюсь частью этого процесса, не могу сказать, что у нас получается абсолютно все, но вектор в целом позитивный.

Какие задачи в долгосрочной перспективе Вы перед собой ставите? Что предстоит делать в ближайшее время наиболее активно?

– Я считаю, что вообще для пребывания в каждой должности есть какой-то ограниченный срок. Мне кажется, что директор может работать эффективно четыре-пять лет, после чего ему нужно покидать свой пост. Поэтому я для себя буду думать о следующих двух годах как о последних, когда я буду находиться на этой должности. Мне бы хотелось сосредоточить свои усилия, прежде всего, на двух вещах: во-первых, это продолжение работы по созданию системы воспроизводства менеджеров, которая бы функционировала в компании. И второе – повышение эффективности Совета директоров. Мне кажется, что мы взяли очень правильный курс на привлечение профессиональных независимых директоров. Считаю, что мы должны этот курс продолжать. Я бы сказал, что через два года количество независимых директоров должно резко возрасти и может быть их должно быть большинство в компании. Это то, над чем бы я хотел поработать.

- И последний вопрос, теоретический. Процесс реформирования системы корпоративного управления компании, он , по Вашему мнению, является каим-то конечным процессом, либо же это процесс, который постоянно идет и в принципе его остановка контрапродуктивна?

- Раз вопрос теоретический, то и ответ будет теоретический. Это зависит от того, какую точку измерения во времени мы возьмем. Если взять за точку измерения год или два года, то мы можем сказать, что это процесс конечный. Мы можем наметить себе какое-то состояние и до него дойти. Но если взять столетнюю перспективу, то тогда он будет, бесконечным, так как будут меняться, во-первых, какие-то внешние требования (корпоративное законодательство двадцать лет назад было совсем иным, чем сейчас). Во–вторых будут меняться наши концептуальные представления , тоже 20 лет назад мы думали о роли Совета директоров совсем по-другому, чем мы думаем сейчас. Ну и будут меняться люди, и волей-неволей Совет директоров будет эволюционировать.