Групповой коучинг

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Как создать атмосферу, в которой участникам будет комфортно демонстрировать свои слабости и открыто обсуждать свои проблемы? Примерами делится Анна Бурова.

in5.jpgГрупповой коучинг проходит в малых группах – до 5 человек. Работа предполагает озвучивание участниками своих вызовов, проблем, задач в области развития как руководителя. Опасения относительно того, что заставит руководителя, как правило, высокого уровня, демонстрировать свои слабости и обсуждать открыто свои проблемы, обоснованны. Если программа проводится для одной компании, в группу попадают как минимум коллеги. Не всегда удается избежать того, чтобы в группу не попали коллеги из одного подразделения или подчиненный с начальником. Коуч, конечно же, создает специальную атмосферу, говорит о конфиденциальности, доверии, проводит специальные разогревающие упражнения, знакомится с участниками сам и участников – друг с другом.

Однако, как показывает опыт, в каждой группе есть «отличники», те, кто идеально, по их мнению, готов к самораскрытию. На таких участников не всегда действуют разогревающие упражнения. У них заранее подобраны правильные слова, сложности озвучиваются так, чтобы подчеркнуть достижения, новый статус или заслуги. На фоне позитива о самом себе озвученные сложности – это капля в море, даже если группа не сможет помочь менеджеру их преодолеть, менеджер все равно будет успешным и найдет выход из сложной ситуации сам.

Интрига заключается в том, что подготовленный участник группы не специально это делает. Он или она честно озвучивают и демонстрируют тот образ, который сами себе создали и который реализуют на работе. Образ, как правило, очень яркий и позитивный. Носителям он нравится. Они готовы его шлифовывать и оттачивать. Это та маска, которая стала неотделимой от личности человека и которую он не хочет снимать, так как не видит в этом необходимости.

Участница одной из групп Елена была недавно назначена на должность руководителя департамента. Для нее, 33-летней сотрудницы, это был важный шаг в карьере, и она сразу взяла ситуацию в свои руки. Следуя одной ей ведомым мотивам и образцам, Елена приняла облик строгой начальницы, почти «стервы». В ходе рассказа о себе она живо описала, каким образом она «строит» подчиненных, как отчитывает, как держит дистанцию, как добивается отличных результатов. В качестве задачи группе была озвучена мелкая, почти ничтожная проблема: с ней никто из подчиненных не разговаривает о жизни и вообще, в кабинет к ней все заходят только когда она вызовет. На эффективности работы, по ее мнению, это не отражалось, но как молодая девушка, она понимала, что что-то здесь было не так.

После озвучивания проблемы, над которой участник хочет работать, группа задает вопросы в коучинговом формате. Вопросы не должны содержать ответа, они не должны задавать дихотомию – так или вот так. Тем более вопросы не должны быть закрытыми и предусматривать ответ – да или нет. Коучинг взрослых и опытных людей подразумевает, что такие люди изменят что-то в своих мыслях, словах или делах, только если сами того захотят и придут к необходимости такого изменения.

Вопросы – это тот развивающий инструмент, который помогает участникам взглянуть на свою ситуацию с другой точки зрения, задуматься над тем, над чем раньше они не задумывались, или перенести ситуацию в другой контекст.

Вопросы Елены очевидно подталкивали ее к осмыслению роли начальницы как «тоже человека». Участники спрашивали о чувствах сотрудников, о том, как часто они собираются вместе, как празднуют день рождения и что Елена знает о личной жизни своих подчиненных. Затронули и стиль ее управления: каким образом ставит задачи, как оценивает результат, как мотивирует… Группа состояла из успешных руководителей. Некоторые из них годились Елене в родители. Группа была настроена на то, чтобы помочь Елене нащупать другой стиль и найти в роли руководителя другие смыслы. В работе группы, независимо от того, длится она целый день или полдня, времени на вопросы всегда недостаточно. Казалось, только на лице «отличника» стало мелькать какое-то осознание, время вопросов заканчивается и приходится переходить к обратной связи.

Сила методов работы с людьми, доказавших свою эффективность, заключается в том, что каждый элемент дополняет другие. Обратная связь в коучинге – это возможность понимания того, куда и как тебе лучше идти, а не заключение о том, чем ты сейчас болен, и не приговор, что ты никогда не излечишься. Если коучу удается удержать участников группы именно в таком формате обратной связи, то после правильно заданных вопросов озарение наступает даже у тех, кто, казалось бы, намертво сжился со своей маской.

Елена внимательно выслушивала советы и рекомендации относительно того, чтобы быть мягче, слушать, чувствовать, вообще, все отсылки к правильному облику идеального руководителя. Но «вздрогнула» Елена в тот момент, когда кто-то упомянул об образе жесткой бизнес-леди, который излишне романтизируется в кино.

Успешного, опытного человека не так легко сбить с толку. Елена не стала сразу признавать публично, что погорячилась, действовала не так, что выбрала не то направление…. Она поблагодарила коллег за содержательную обратную связь и сказала, что ей это было полезно.

И только на последнем круге обратной связи, после 6 часов совместной работы, после того,как четверо других участников группы озвучили свои задачи, а группа честно работала над ними, после собственных усилий Елены разобраться в ситуациях коллеги задать вопросы им, она смягчилась и показала всем готовность к изменениям.

В обратной связи по итогам дня Елена так и сказала, что самый главный инсайт для нее был – понимание того, что она невольно копирует модели поведения героинь фильмов, а не живет своей жизнью.

Никакой тренинг и никакой семинар не смог бы обеспечить такое осознание проблемы для Елены. Напротив, она стала бы стараться еще больше походить на руководителей, стиль которых внешне походил на ее собственный. Особенно, если бы эти руководители олицетворяли success story. Жесткий стиль руководителя-женщины был точно не оправдан в той компании, в которой работала Елена.

Анна Бурова
Консультант Ward Howell в 2010-2013 гг.

Анна пришла в бизнес в 1996 году и развивала свою профессиональную экспертизу как практикующий HR директор и консультант в области развития людей и организаций. Анна более 10 лет отвечала за развитие бизнеса и реализацию проектов в ЭКОПСИ Консалтинг и 3 года работала в области стратегического консалтинга в Strategy Partners. Начав свою карьеру с позиции начальника управления персоналом в крупной российской розничной компании в 1996 году, последние годы Анна являлась директором по стратегическому развитию персонала ГК «Связной», где вновь реализовывала проекты по оптимизации управления персоналом в рознице, но уже в компании численностью более 25 000 человек. Анна закончила факультет психологии МГУ им. Ломоносова и получила дополнительное образование в области стратегического менеджмента в ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ. Проходила стажировку и краткосрочное обучение в США и Нидерландах.



Материалы по теме