Executive Assessment: подход Ward Howell к оценке руководителей (продолжение)

Во второй части интервью Даниил Жуков рассказывает о критериях и процессе оценки топ-менеджеров консультантами Ward Howell.

Первая часть интервью

Что такое Executive Assessment? 

Executive Assessment – это процесс оценки качеств руководителя или кандидата на руководящую позицию с целью принятия решения относительно его найма или развития. Использование слова «executive» подразумевает, что оцениваются лица, претендующие на или занимающие руководящие позиции первого уровня.

Что оценивается в ходе Executive Assessment?

Нам часто задают вопросы о том, что является предметом и критериями оценки.

В мире существует огромное количество определений и школ лидерства. Мы отталкиваемся от наиболее практически опробованных моделей – активно сотрудничаем с бизнес-школой INSEAD и используем наработки, которые были добыты эмпирическим путем в ходе исследований. Эта модель включает в себя три основные составляющие, которые в русскоязычном варианте звучат как «бизнес-разум», «социальный разум» и «лидерская энергия и воля» (business intelligence, social intelligence и leadership energy and drive соответственно). Это кластеры или мета-компетенции, которые описывают три наиболее важные способности руководителя.

  • Бизнес-разум – это способность анализировать управленческую информацию, разрабатывать стратегии на ее основе, принимать решения и анализировать прибыльность от этих решений, оценивать риски и выгоды.
  •  

  • Социальный разум – способность создавать продолжительные, продуктивные отношения с людьми разного уровня и использовать их во благо организации.
  •  

  • Лидерская энергия и воля – это способность «нести» бизнес вперед, способность поддерживать высокий уровень деловой активности и высокие профессиональные стандарты, а также вовлекать в это окружающую команду.

Кроме того, мы всегда оцениваем особенности мотивации и обучаемость, т. е. способность осваивать новые знания и области знаний.

Каждый наш проект оценки уникален и определяется потребностями заказчика, поэтому в каждом случае базовая модель оценки наполняется собственными индикаторами, которые мы используем во время оценки и при написании отчетов. При этом мы не склонны свято придерживаться языка компетенций. Как и любой другой искусственный язык, он ограничен в средствах выражения. Нам важно оставаться в понятийном поле клиента, уметь дать понятный ответ на его ключевые вопросы. Каждый проект начинается с подробного обсуждения с заказчиком бизнес-ситуации и результатов, которые ожидаются от руководителей, а также их текущего и желаемого поведения. Мы обсуждаем, как будет меняться стратегия и какими качествами необходимо обладать руководителям, для того чтобы вписываться в эту стратегию и быть продуктивными.

Что представляет собой процесс оценки Ward Howell?

Как правило, Executive Assessment подразумевает персональную работу консультантов с руководителем продолжительностью от трех до восьми часов. Обязательным элементом такой работы является подготовленное структурированное интервью, имеющее скорее формат открытой беседы, нежели опроса или анкетирования.

Кроме того, мы используем деловые упражнения – деловые симуляции, в которых даем возможность человеку проявить себя, продемонстрировать свое поведение в ситуациях, приближенных к реальным задачам. К их числу относятся:

  • классические деловые упражнения, включающие в себя аналитические кейсы, предполагающие анализ ситуации, сложившейся вокруг бизнеса, работу с документами, статистическими данными, финансовыми показателями, выработку стратегии либо конкретных шагов для разрешения этой ситуации;
  •  

  • задания, связанные с презентацией деловых данных. Это особенно важно в случае, если управленческая роль включает в себя выступления на советах директоров или имеет публичную составляющую;
  •  

  • ролевые взаимодействия с подчиненными либо с коллегами, в которых разрешается потенциальная конфликтная ситуация. Нам интересно, как человек взаимодействует в таких ситуациях, какие стратегии он выбирает, каким инструментарием владеет.

Мы также не исключаем использование автоматизированных методик оценки (тестов) – они дают дополнительную информацию о стилях работы, о лидерском стиле кандидата. Хотя сами по себе они не представляют большого интереса для оценки, эту информацию хорошо иметь при подготовке интервью, чтобы задать уточняющие вопросы и посмотреть, насколько руководитель компенсирует ту либо иную свою личностную особенность волевыми качествами и навыками. Такая ситуация встречается достаточно часто – например, некоторые лидеры, которые от природы не очень хорошо управляют временем, могут прекрасно организовывать работу команды и способны эффективно принимать решения. Многие не особо общительные руководители находят свои форматы взаимодействия с сотрудниками и добиваются тех же результатов, что и их более открытые к общению визави.

В случае если оценивается команда целиком, процесс может длиться до двух дней, а к обычным описанным выше инструментам добавляется групповая работа.

По результатам работы консультанты синхронизируют свои записи и наблюдения и формируют отчет, в котором описывают как саму методику оценки, так и результаты: сильные стороны, зоны для развития и, если это предварительно обсуждалось с клиентом, рекомендации по развитию или дальнейшим карьерным решениям.

Отчет и обратная связь предоставляются заказчику, кроме того, обратная связь предоставляется самому оцениваемому. С последним мы в течение двух часов очень детально обсуждаем результаты оценки и говорим о возможных вариантах развития, которые были выработаны совместно с заказчиком, совместно ищем дополнительные решения.

Кто проводит оценку руководителей?

Executive Assessment предполагает работу с очень чувствительной категорией сотрудников – с самыми опытными, важными, статусными членами команды, поэтому те, кто проводит оценку, должны соответствовать ожиданию руководителей. Консультант, который претендует на проведение оценки руководителей, должен отвечать следующим критериям.

  • Консультант должен иметь хорошее представление о рынке талантов, на котором он работает, знать социальные, культурные, деловые особенности этой среды. Важно понимать, что многие идеализированные западные модели неактуальны для оценки российских руководителей, в то же время это не избавляет их от необходимости изучать и применять лучшие международные практики ведения бизнеса.
  •  

  • Консультант должен очень хорошо понимать и владеть методологией оценки. Мы уделяем этому очень много времени: адаптируем материалы, обучаем сотрудников, перед началом оценки многократно проговариваем, как будет проходить процесс и на что стоит обращать особое внимание.
  •  

  • Консультант должен обладать развитыми социальными навыками и не вызывать отрицательных эмоций у клиента. Безусловно, он должен обладать определенным социальным профилем и уметь держаться профессионально. Поэтому, чтобы предотвратить неприятные ситуации, мы обязательно рекомендуем всем клиентам знакомиться с теми, кто будет проводить оценку их руководителей.
  •  

  • Консультант должен понимать, как происходит развитие руководителя и какие основные факторы могут влиять на этот процесс. Поэтому очень важно, чтобы консультант, который проводит оценку, имел опыт коучинга или участия в других развивающих программах и понимал, в каком случае тот или иной формат будет эффективен.
  •  

  • Консультант должен пройти оценку сам. Более того, он должен проходить ее регулярно, чтобы иметь шанс развивать свои профессиональные и личные качества и не забывать, что чувствует человек, проходящий оценку. Эмпатия к оцениваемому является одним из залогов успешного процесса оценки.

Мы практикуем обязательное участие как минимум двух консультантов в оценке. Как правило, один консультант представляет практику оценки и развития руководителей (он является носителем технологии оценки и фокусируется на задачах и перспективах развития человека). Второй участник – это, как правило, партнер или руководитель одной из индустриальных практик сервиса Executive Search. Он хорошо знает индустрию и людей в этой индустрии.

Такая комбинация дает возможность, во-первых, взглянуть на руководителя с разных точек зрения и, во-вторых, глубоко погрузиться в рабочий контекст, добавить беседе «контента». В целом такая команда является достойным оппонентом и партнером для руководителя.