Чему учатся бизнес-лидеры

Как показало недавнее исследование Forbes Kazakhstan и Ward Howell, СЕО казахстанских компаний получают степень МВА в большей степени для престижа. О других особенностях конкуренции среди руководителей казахстанских компаний читайте ниже. 

Оригинал статьи: FORBES.KZ

Как известно, перед правительством недавно поставлена задача вывести Казахстан в число 30 самых конкурентоспособных стран мира. Так как экономика любого государства напрямую зависит от налоговых поступлений, а они, в свою очередь, от развития частного бизнеса, то резонно предположить, что конкурентоспособность бизнеса является одним из определяющих факторов конкурентоспособности страны в целом. Бизнесом же управляют люди, и именно поэтому Forbes Kazakhstan при участии консалтинговой компании Ward Howell решили провести исследование конкурентоспособности СЕО компаний, представленных на рынке Казахстана.

Основной целью исследования было выяснить, насколько казахстанские руководители готовы к глобальным вызовам, которые определяют жизнь компании, даже если она играет на локальном рынке. За последние десятилетия наполнение работы CEO существенным образом изменилось. Если раньше успешность генерального директора во многом зависела от глубокого знания отрасли и индустрии, эффективности управления, то сегодня, учитывая быстро меняющуюся бизнес-реальность, высокий уровень неопределенности среды, в которой приходится оперировать, основными качествами CEO становятся умение быстро адаптироваться и учиться. В среднем бизнес-модели меняются раз в десятилетие, что требует от генеральных директоров коренной перестройки собственных моделей управления. При этом важно не столько то, чему генеральные директора учатся, сколько их стремление развиваться и расширять свой бизнес-кругозор.

Несмотря на критику программ MBA и дополнительных курсов для топ-менеджеров, они по-прежнему помогают взглянуть на насущные проблемы бизнеса через призму опыта других, завязать бизнес-контакты.
Оценивая конкурентоспособность казахстанских бизнес-лидеров, мы проанализировали биографии около 200 топ-менеджеров, включая 50 генеральных директоров крупнейших компаний, обращая внимание прежде всего на их образование и опыт работы.

Одним из первостепенных критериев является знание иностранного (английского) языка. 37% СЕО ведущих компаний Казахстана (без иностранного участия) владеют английским.

Около 39% генеральных директоров имеют степень МВА (но меньше половины получали ее в американских и европейских университетах), что является достаточно высоким показателем даже по сравнению с традиционным лидером в этом вопросе – американским рынком, где процент CEO с MBA достигает 40%. Среди управленцев – членов правления процент топ-менеджеров с MBA значительно ниже – 15%. Возникает закономерный вопрос: влияет ли степень MBA на повышение до уровня первого лица, учитывая такое различие в процентном соотношении? Ответ скорее отрицательный, поскольку многие гендиректоры получают ученую или бизнес-степень уже после того, как заняли данную позицию, в качестве атрибута престижа.

Что касается общего образования, то подавляющее большинство как топ-менеджеров второй линии управления, так и генеральных директоров окончили казахстанские учебные заведения. Многие главы компаний посещали российские вузы. В среднем на одного топ-менеджера (как гендиректора, так и члена правления) приходится по 1,2 учебных заведения: это говорит о том, что лишь немногие продолжают образование после получения основной специальности.

Количество управленцев, у которых был опыт работы в иностранной компании либо за рубежом, ничтожно мал – 11% по обоим показателям. Безусловно, этому факту есть объяснение. Почти четверть казахстанских СЕО – владельцы бизнеса, многие из них начинали свое дело во время перестройки или после обретения Казахстаном независимости. Соответственно, мало кто помышлял о работе в иностранной компании. Также следует отметить, что средний возраст казахстанского СЕО составляет 49 лет, и в момент, когда им стоило начинать карьеру в международных организациях для получения базовых основ бизнеса и лучших практик, таковые на рынке Казахстана практически отсутствовали.

При этом среднее число мест, в которых работали управленцы до прихода в текущую компанию, составляет 2,9 (у генеральных директоров данный показатель – 2,4), что объясняется достаточно узким рынком. Количество топ-менеджеров, проработавших всю карьеру в одной организации, составляет 17%. Между тем, в мире наблюдается тренд более активного перемещения менеджмента, что, с одной стороны, не так выгодно компаниям, теряющим сотрудников, с другой – имеет и положительный эффект, обогащая управленцев новыми знаниями и опытом.

Помимо местных в рамках исследования были рассмотрены иностранные компании, представленные в Казахстане. Полученные результаты выглядят удручающими для казахстанских топ-менеджеров: только в 30% иностранных компаний руководство состоит из местных кадров, в остальных же случаях ключевые (первые) позиции занимают экспаты. В этом, конечно, есть определенные плюсы - такие, как обучение доморощенного персонала лучшим стандартам работы и возможность передать лучшие практики. Однако по большей части этот факт говорит о недоверии зарубежных акционеров к казахстанским управленцам и о том, что за достаточно долгое время присутствия на рынке эти компании не смогли вырастить СЕО из числа местных кадров. Тем не менее, сдвиги есть, и они заметны. Сейчас многие казахстанские топ-менеджеры уезжают на assignment в другие страны на высокие позиции. Например, сотрудники АО «Kcell», входящего в крупный международный холдинг Telia Sonera, успешно трудятся в его дочерних структурах на управленческих позициях и в перспективе ближайших лет могут применить свой опыт уже в рамках подразделения в Казахстане.

Отдельно стоит выделить программу международных стипендий «Болашак», учрежденную президентом страны. Она была основана в 1993 и подразумевала обучение наиболее талантливой молодежи в лучших учебных заведениях мира. Программа быстро завоевала популярность, многие молодые люди потянулись к знаниям. Одним из минусов было и остается то, что выпускники обязаны вернуться обратно в Казахстан сразу по окончании обучения, хотя было бы гораздо эффективнее дать им возможность получить опыт работы в зарубежных компаниях и только потом возвращать, применяя различные схемы мотивации. Среди первых выпускников программы достаточное количество известных личностей, но 80% из них реализовали себя не в бизнесе, а в государственных структурах (председатель правления «НУХ Байтерек» Куандык Бишимбаев, аким Уральска Алтай Кульгинов и другие).

Какие мы видим возможности повышения конкурентоспособности казахстанских бизнес-лидеров? Во-первых, не прекращать учиться, расширять свой бизнес-кругозор, активнее интересоваться новыми рынками и индустриями – искать опыт и задачи, которые могут обогатить их.

Во-вторых, не бояться искать таланты на внешнем рынке. Компаниям необходима «свежая кровь» – профессионалы, которые способны взглянуть на привычные вещи под иным углом.

В-третьих, задуматься о воспитании молодого поколения – пока лишь в единичных компаниях действительно разрабатываются системы развития будущих лидеров. Владельцы и руководители крупных предприятий еще достаточно молоды по международным меркам и мало задумываются о передаче власти. Соответственно, возможность роста потенциальных руководителей ограничена. Но что произойдет через 15–20 лет, когда собственники начнут выходить на пенсию? К этому моменту новая поросль должна быть готова взять в свои руки бразды правления.

Чтобы быть конкурентоспособными в будущем, нужно начинать уже сегодня.

Аскар Бурунчин,
генеральный директор Aster Auto
Ерлан Оспанов,
генеральный директор УК «Верный Капитал»
Как современные казахстанские руководители могут повысить свою конкурентоспособность на мировой арене?

Аскар Бурунчин: Я не ставлю для себя цель в ближайшее время сменить работу либо переехать в другую страну. Сейчас передо мной стоят интереснейшие задачи, и если отвечать в контексте вопроса, то для меня моя конкурентоспособность – это выход компании на новые рынки. Что, в принципе, мы и сделали, осуществив в 2014 году все планы по открытию филиалов, выходу на рынок России. Имеются намерения по выходу и в другие страны, но пока они в стадии подготовки.

Ерлан Оспанов: Это тяжелый вопрос, для ответа на него нужно «побывать в шкуре» западного руководителя. Но предположу, что, несмотря на определенные региональные различия, особенности нашего рынка, для любого руководителя это стало бы крайне интересным вызовом.
Стоит ли, на ваш взгляд, получать западное образование?

Аскар Бурунчин: Хорошее образование – преимущество, но не решающий аргумент при приеме на работу. Есть примеры блестящих предпринимателей, у которых вовсе нет высшего образования: Олег Тиньков или Ричард Бренсон. Если рассматривать кандидатов с западным или казахстанским образованием, то у них равные шансы, все будет зависеть от того, насколько человек соответствует нашим внутренним корпоративным критериям отбора. Наша команда состоит из профессионалов, имеющих предпринимательскую жилку, широкий кругозор, позитивное отношение к жизни и нацеленность на результат, которые не боятся делать что-то инновационное, быть запрограммированными на успех. В первую очередь мы обращаем внимание на эти критерии.

Ерлан Оспанов: Западное образование – не панацея, гораздо более ценно качественное образование. Безусловно, современному руководителю постоянно необходимо совершенствоваться, работать над собой, обучаться на программах для руководителей. При приеме сотрудников мы, несомненно, обращаем внимание на то, какое у человека образование, но не менее важны для нас практические знания и навыки, а также морально-этические качества кандидата.
Привлекаете ли вы к работе зарубежных специалистов?

Аскар Бурунчин: Привлекаем по нескольким причинам. Чаще всего приглашаем иностранцев на руководящие позиции, если не находим нужного человека в Казахстане. Самое главное в этом случае – готовность быстро разобраться с текущей работой и начать демонстрировать результаты. Некоторые филиалы Aster Auto в городах республики управляются зарубежными специалистами.
Мы также наблюдем недостаток узких специалистов технической направленности, таких профессионалов привозим из России, где объективно отрасль более развита.

Ерлан Оспанов: Мы активно привлекаем зарубежных профессионалов, особенно в те индустрии, которые традиционно не были развиты не только в Казахстане, но и в СНГ. Но, осознавая, что не сможем удерживать иностранцев достаточно долго, обязательно ставим перед ними задачу подготовки преемников из локальных менеджеров.
Можно решать эту проблему и другим путем: в Новом экономическом университете, который развивает наша компания, мы уже открыли факультет гостиничного дела по мировым стандартам.
Какие программы обучения сотрудников у вас существуют?
Аскар Бурунчин: Имеются специальные программы по постоянному повышению уровня профессиональных компетенций в течение года. Но в настоящее время, в период кризиса, мы больше сконцентрированы на поддержке боевого духа и повышении мотивации нашей команды. Мы организовали программу встреч сотрудников с успешными людьми Казахстана. Например, в прошлый раз это был олимпийский чемпион Серик Сапиев. В списке, в котором 21 человек, много спортсменов, что символично. Потому что сила боевого духа у них очень высока, а она нужна нашей команде в кризис, люди очень много и напряженно работают, такие встречи позволяют поднять настроение, дают возможность немного отвлечься. Кроме того, мы активно вовлекаем сотрудников в социальные проекты, например помощь детским домам. Ерлан Оспанов: Мы всегда поощряем обучение сотрудников, направленное на повышение их квалификации, например получение финансовыми работниками сертификации CFA. Но самое важное, что мне хотелось бы отметить, это наша система ротации сотрудников, когда мы отправляем профессионалов на реально действующее предприятие, например золотодобывающую фабрику, цементный завод или в люксовый отель. Я считаю, что такой метод – это самое лучшее обучение.