Целью по проблемам

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Что важно для эффективного взаимодействия команды руководителей? Как показала практика, одним из необходимых условий является наличие общей цели.

in4.jpgКлиент, о котором я хочу рассказать, — это производственная компания, у которой есть пять заводов, из которых четыре действующие, а один находится на стадии запуска. Есть объективные корпоративные трудности: например, клиент постепенно инвестировал в производственные мощности, но заводские команды абсолютно ничем не объединены. У них есть оборудование, но на него нет документации, потому что зарубежные поставщики не предоставляют им полный комплект, так как желают оставаться единственным провайдером запасных частей и ремонтных услуг. При этом команда настолько разобщена, что нет даже механизмов обмена информацией между заводами.

Перед коучинговой командой стояла задача – повысить эффективность деятельности, т.е. увеличить объемы и снизить отходность. Сотрудники компании считали, что это не нужно и невозможно, так как они и так работали на пределе, по мнению руководителей. Мы начали с того, что показали им, как невыгодно работать друг против друга, когда вы в одной команде находитесь. Они это прочувствовали и попросили выяснить, почему так происходит. Выяснилось, что одна из проблем – это отсутствие общей для всех цели, и мы стали совместно ее формулировать. Сотрудники компании описали рыночную ситуацию, в которой они находились: рынок сам по себе растет, но при этом конкуренты увеличиваются, и на рынке появляется очень много новых мощностей. Таким образом, если они не предпримут никаких действий по увеличению производительности, то начнут проигрывать.

Мы рассказали им, что такое амбициозная эмоциональная цель, показали несколько примеров и попросили сформулировать собственную. В результате они поставили сами себе цель: к 2020 году обогнать компанию – самый крупный производитель пленок в мире по объему, а также довести EBITDA 2020 года до размеров выручки 2010 года. Неизвестно, возможно ли это. Однако важно, чтобы команда сплотилась вокруг цели и начала изыскивать у себя ресурсы для ее достижения. Таким образом, они были замотивированы на то, чтобы повышать производительность предприятия, несмотря на то, что считали ее и так максимально возможной.

Мы заставили их самих выбрать, какая структура у них будет следить за выполнением этой цели, и определили, как она будет работать. Ключевым условием успеха стало то, что команда сама себе сформулировала задачу. Если бы эту задачу поставили сверху, ее бы не приняли и саботировали. Команда утверждала, что работает на пределе нормативных мощностей и выполняет бизнес-план в текущем режиме. Задачей коучинговой команды была трансформация сопротивления в соучастие.

  1. Они сами поняли, что можно лучше.
  2. Они увидели конечную цель.
  3. Они сами выработали шаги.

В результате команда приняла общую масштабную задачу и сейчас ее с энтузиазмом выполняет. Никто не знает, удастся ли им задуманное, но можно точно утверждать, что если бы они не проделали это упражнение, они бы даже не стали пробовать.

Максим Белухин
Консультант Ward Howell в 2010-2013 гг.

Максим окончил Московский Педагогический Государственный Университет им. Ленина по специальности социология, получил диплом психолога – консультанта Академии Информатизации при ООН. Более двух лет работал руководителем бизнес-направления компании Human Capital Solutions (Эксклюзивный партнер MERCER) по внедрению систем управления эффективностью персонала. В его обязанности входило создание пула лояльных клиентов, продвижение базовых продуктов Mercer, а также других профессиональных услуг компании. До работы в консалтинге Максим в течение полутора лет возглавлял департамент по работе с персоналом Собинбанка; руководил подразделениями, отвечающими за обучение и развитие персонала в банках «Ренессанс – Капитал потребительское кредитование» и «Московский Деловой Мир», а также в течение 8 лет работал в компании «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).



Материалы по теме