Agile в Совете директоров: прихоть или будущее?

Несколько недель назад  у нас состоялась встреча с крупным акционером, которому мы помогаем в выстраивании системы корпоративного управления. Бизнесмен, только закончивший лидерскую программу в одной из ведущих бизнес-школ, захотел создать в своей компании «agile совет директоров». Мы не поддержали его идею, но пообещали подумать над ней.

И поскольку слово Agile вызывает волнение советов директоров и акционеров по всему миру, мы решили вникнуть в концепцию так называемого Agile совета директоров и ее влияния на корпоративное управление.

Agile и корпоративное управление

Зародившись в разработке программного обеспечения, agile-философия быстро вышла за узкие рамки своей индустрии и произвела революцию в области проектного менеджмента и разработки продуктов. В agile-организациях самоорганизующиеся кросс-функциональные команды экспериментируют, изучают и адаптируются через многократные итерации в разработке продуктов и услуг. По мере того, как движение agile развивалось, на базе первых четырех ценностей и двенадцати принципов, сформулированных в аgile-манифесте, опубликованном в 2001 году, появились десятки инструментов и практик. Неудивительно, что некоторые эксперты теперь предлагают советам директоров также стать agile, но… должны ли они?

Совет директоров, как главный управляющий орган компании, задает форматы, правила и цели работы операционных руководителей. Совет директоров назначает топ-менеджмент, определяет его компенсацию и оценивает эффективность. Он утверждает бизнес-стратегию и крупные инвестиции, а также контролирует управление рисками и соблюдение правовых норм. Совет директоров также информирует заинтересованные стороны о важных изменениях в работе компании. Совет директоров – не команда штатных сотрудников, а группа профессионалов, которые собираются от четырех до восьми раз в год на полдня, помимо работы в комитетах.  Члены совета директоров фокусируются на ограниченном количестве стратегических решений и стремятся к эффективности. Может ли agile-философия быть им полезна?

Ориентация на клиента - это первый принцип Agile-манифеста. В 1990-х годах казалось, что советы директоров действительно ориентируются только на интересы одной категории «клиентов», а именно - акционеров. Однако этот подход вскоре оказался непрактичным, поскольку категория «акционеры» была слишком разнообразной и включала в себя агентов с разными интересами - как основателей компаний, так и инвесторов, которые не собирались держать акции компании долго. В настоящее время советы директоров, как правило, стараются избегать узких формулировок в вопросе кому совет директоров, собственно, служит. От директоров ожидается, что они учитывают интересы всех заинтересованных сторон - акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д. – ориентируясь на успех компании и ее устойчивое развитие. В отличие от agile продуктовых команд, директорам не следует спешить удовлетворять желания любого стейкхолдера, а пытаться обеспечивать гармонию.

Трудные времена для советов директоров и СЕО

Ценность agilе, которая чаще всего применяется в отношении советов директоров – это адаптивность. Аgile-философия предполагает, что планы не могут в полной мере отражать реальность и поэтому должны постоянно обновляться в соответствии с изменениями в окружающей среде. Действительно, в наши дни быстрое устаревание знаний оказывает огромное давление на СЕО и советы директоров. Продолжительность срока пребывания на посту СЕО быстро снижается, инвесторы-активисты проводят масштабные кампании, обвиняя советы директоров в бездействии. Является ли принцип «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану» правильным ответом на эти вызовы?

Мы так не думаем.  При внимательном рассмотрении кампаний инвесторов-активистов и других инициатив акционеров, становится ясно, что проблема заключается не в том, что компании придерживаются плана и игнорируют изменения вокруг. Напротив, слишком много компаний не имеют четкого плана или не могут донести его. Стейкхолдеры хотят от директоров большей вовлеченности, ясного видения и прозрачности коммуникаций, а не расплывчатых метафор и обещаний стать agile. Например, ThyssenKrupp, где в июле свои посты покинули СЕО и председатель совета директоров, после протестов инвесторов и профсоюзов против будущего слияния с Tata Steel.  

В эпоху постоянных перемен, советы директоров должны снижать степень неопределенности стейкхолдеров, обеспечивая четкое видение будущего и действенный план для его достижения. Конечно, видение и план будут меняться, но у совета директоров должно быть достаточно храбрости и мудрости, чтобы быть проактивными, а не реагировать на уже наступившие изменения.

Другой agile-принцип, убеждают взять на вооружение, это более короткий временной горизонт. Agile-философия утверждает, что для успеха взаимодействие должно быть максимально частым. Применение этого принципа к советам директоров означает, что они должны увеличить количество заседаний и больше общаться с топ-менеджментом, а также сосредоточиться на ближайшем будущем. Однако основная роль совета директоров заключается в обеспечении долгосрочного видения компании. Хотя некоторые могут сравнить попытки сформулировать долгосрочное видение с гаданием на чайных листьях, оно все еще необходимо. Частые заседания совета директоров и встречи с топ-менеджментом могут исказить эту долгосрочную перспективу. Демаркационная линия между советом директоров и топ-менеджментом может также стать неоднозначной.

Что советы директоров могут позаимствовать из agile философии?

Хотя некоторые agile-принципы могут быть контрпродуктивными и даже рискованными в совете директоров, другие могут повысить его эффективность. Наши исследования показывают, что эффективные советы директоров применяют подобные принципы десятилетиями.

Agile-манифест предполагает, что «над проектом должны работать мотивированные профессионалы». Идея состоит в том, чтобы «создать условия, обеспечить поддержку и полностью довериться им». Именно это делает эффективный совет директоров: выбирает способного и мотивированного СЕО и создает среду для его продуктивной работы.

Другим принцип, который может быть применим в совете директоров - «искусство минимизации лишней работы», цель которого - ограничить усилия, расходы и время, затраченные на создание продукта. Эта же идея может помочь советам директоров сосредоточиться на действительно стратегических проблемах, а не обсуждать бюджет корпоратива или объем скидок клиентам. Эффективные советы директоров должны всегда задавать себе вопрос – «есть ли кто-то в компании, квалифицированный и уполномоченный принять данное решение?» и не позволять повестке совета директоров наполняться нестратегическими вопросами.

Agile-философия также поощряет самоорганизующиеся команды. Хотя совет директоров не является традиционной командой, директорам приходится работать совместно. Этот принцип возлагает ответственность за организацию совместной работы на каждого члена, а не только на лидера группы. Каждый директор участвует в создании эффективного процесса проведения заседаний, обмениваясь идеями, слушая других и следуя правилам. Некоторые советы директоров уже внедряют эти успешные практики, но большинство все еще полагается на председателя совета директоров в этих вопросах.

Наконец, многочисленные советы директоров уже следуют принципу групповой рефлексии. Однако это обычно принимает форму ежегодной оценки - требование законодательства во многих странах – и редко приводит к повышению эффективности. И agile-подход был бы здесь полезен. Например, было бы гораздо практичнее и эффективнее проведение неофициальной оценки в конце каждого заседания. Вопросы не должны быть сложными: «Что сегодня получилось? Что не получилось? Что мы можем улучшить в следующий раз?

Должны ли советы директоров в итоге стать agile?

Возвращаясь к нашему основному вопросу о том, должны ли советы директоров быть agile, у нас есть два ответа. Если вы сторонник чистоты подхода, то agile не для вас – применение agile-принципов во всей их полноте в совете директоров может принести больше вреда чем пользы. Однако, если вы прагматик, вам нравится термин «agile» и вы, как и многие, считаете его синонимом «динамичности» - то смело его используйте. Просто убедитесь, что вы и другие члены совета директоров подразумеваете под «agile» одно и то же.

Вероника Загиева – Директор Talent Equity Institute, внутреннего подразделение исследований и разработок Ward Howell. Специализируется на исследованиях по вопросам лидерства и корпоративного управления.

Станислав Шекшня – профессор INSEAD, Старший партнер Ward Howell. Также является программным директором кафедры, одной из программ развития Совета директоров INSEAD, и членом факультета INSEAD по корпоративному управлению.