3 «E» эффективного управления Советом директоров

Международное исследование Центра корпоративного управления бизнес-школы INSEAD и Talent Equity Institute, посвященное изучению эффективных председателей Советов директоров, показывает, какие три главные функции они выполняют в отношении директоров: вовлекают (Engage), содействуют (Enable) и поощряют (Encourage).

Советы директоров часто оказываются в центре внимания СМИ, если что-то идет не так. Например, недавно Совет директоров Volkswagen попал под прицел медиа после того, как получил отрицательный рейтинг корпоративного управления из-за скандала о выбросах и его последствиях. Другие примеры того, как не следует себя вести Совету директоров, найти довольно легко. Тем не менее, большинство Советов директоров не похожи на Совет директоров Volkswagen и неплохо справляются с управлением компанией.

Для того, чтобы узнать, что делает председателя Совета директоров успешным, Центр Корпоративного управления бизнес–школы INSEAD провел 74 личных интервью с опытными председателями Советов директоров в рамках исследовательского проекта, охватывающего девять стран: Бельгию, Данию, Италию, Нидерланды, Россию, Сингапур, Швейцарию, Турцию и Великобританию. Работа Советов директоров не всегда прозрачна, а должность председателя не регламентирована инструкцией, поэтому целью нашего исследования было пролить свет на работу председателя и выявить общие практики эффективного управления Советом директоров.

Мы обнаружили сходства в том, как председатели из разных стран определяют свою работу и в том, как они ее выполняют. Все опрошенные нами председатели считают, что их главной задачей является обеспечение эффективного руководства Советом директоров. Председатели играют три конкретные роли: вовлекают (Engaging), содействуют (Enabling), и поощряют (Encouraging) – именно это мы называем руководством 3 «E». Эти роли переплетаются и дополняют друг друга, однако наше исследование выявило конкретные практики, которые используют предстатели, выполняя каждую из ролей в отдельности.

Вовлечение (Engaging) 

«Нужно быть уверенным, что они (члены Совета директоров – прим. TEI) физически присутствуют, эмоционально заинтересованы, что они знают, о чем мы говорим, и применяют свои знания в коллективной работе», – делится один из опрошенных председателей.

Вовлечение членов Совета директоров и использование их талантов для работы Совета – вызов для председателя. Это непросто, поскольку большинство Советов директоров заседают всего несколько раз в год. В остальное время директора зачастую находятся в разных местах, связаны обязательствами с несколькими компаниями и имеют ограниченную доступность.

Среди практик, используемых председателями для решения этих проблем, были названы две: заранее проговаривать ожидания и поддерживать коммуникацию между заседаниями Совета. Один швейцарский председатель поделился своим подходом:

«Я заранее говорю каждому кандидату – если вы не готовы тратить 40 дней в год, давайте не будем продолжать».

Телефонные звонки, ужины, внимание к путешествиям членов Совета директоров помогают держать их заинтересованными.

«Ужин с независимыми директорами – это хороший способ вовлечь их накануне заседания Совета директоров», – отмечает председатель из Великобритании.

«Я звоню каждому директору и спрашиваю, доволен ли он повесткой следующего собрания или хотел бы что-то изменить», – делится председатель из Дании.

Содействие (Enabling)

«Определяя повестку дня, формулируя вопрос для дискуссии, предоставляя право одному из членов директоров говорить первым, я могу существенно повлиять на результат. Я должен использовать эту власть мудро на благо Совета директоров», – объясняет свою роль один из председателей.

Содействие директорам в эффективной групповой работе – вторая функция председателя. Чтобы должным образом фасилитировать заседания, председатель должен планировать работу до, во время и после заседания.

Эффективные председатели удостоверяются, что в повестке заседания Совета директоров есть стратегические, подготовленные для обсуждения темы и вопросы, которые не может решить ни один другой орган в компании. Они устанавливают формат материалов для заседаний, обеспечивают их своевременную доставку членам Совета директоров и убеждаются, что каждый директор готов к заседанию.

В ходе заседаний эффективные председатели способствуют продуктивным обсуждениям, создавая безопасную атмосферу, формулируя и переформулируя вопросы для обсуждений, выделяя значительное время для обмена мнениями и принятия решений.  Председатель из Бельгии рассказывает: «Я начинаю с неформальной встречи с независимыми директорами. Я хочу знать, что происходит в их сознании, каковы их текущие проблемы. Это способ для всех нас очистить наши сердца и умы до начала официальной встречи». Хорошие председатели ограничивают время презентаций менеджмента, максимизируя время бесед по существу.

Эффективные председатели концентрируются на том, чтобы содействовать Совету директоров в принятии решений и не доминировать в процессе группового обсуждения. Самоограничение – обычная практика. «Я стараюсь не занимать много места. Моя задача – помочь другим озвучить свои мысли», – отметил председатель из Великобритании. «Я редко выражаю свою позицию. Если я это делаю, то говорю последним», – делится председатель из России.

Управление «конфликтными» директорами – еще один вызов для председателей Совета директоров. Интересно отметить, что наши респонденты считают, что важнее, хотя и сложнее, уметь обращаться с молчаливыми, а не излишне разговорчивыми директорами. Респонденты описали ряд мер, полезных для работы с последними: переговорить лично, предложить помощь (иногда называя это «коучинг»), противостоять им непосредственно во время заседаний («Я вынужден попросить вас помолчать в течение следующей четверти часа») или провести официальную оценку эффективности. Если ничего не помогает – рекомендовать не переизбирать такого директора. Один председатель из Великобритании комментирует: «Моя главная задача – заставить говорить молчаливых членов Совета директоров. Это мой основной недоиспользуемый актив». Вместо того, чтобы взывать к ним во время заседаний, он спрашивает их мнения перед заседанием, а затем представляет их мнения Совету директоров, ссылаясь на источник. Другие председатели просят каждого из директоров изложить свое мнение и таким образом вовлекают в дискуссию их молчаливых коллег.

Поощрение (Encouraging)

«Директора редко получают обратную связь – они успешные люди, но это не значит, что им не нужно похлопывание по спине или слово поощрения. Я регулярно даю им знать, как я ценю их вклад и как они могут сделать его еще более ценным», – объясняет один из респондентов.

Поощрение членов Совета директоров важно для председателя чтобы держать Совет мотивированным, вовлеченным и продуктивным.

На практике председатели обеспечивают обратную связь, создают возможности для рефлексии и обучения, а также связывают Совет директоров и компанию.

Один председатель Совета директоров российской компании рассказывает о своем способе проведения сессий, которое он называет «мини–рефлексией»: «Мы закрываем каждое заседание короткой беседой. Я задаю каждому директору три вопроса: «Что прошло хорошо? Что прошло не так хорошо? Что бы мы могли сделать по-другому?»

Выездные сессии также важны. Председатель из Великобритании рассказывает: «Один раз в год мы отправляемся на выездное заседание, посвященное улучшению динамики работы Совета директоров. С помощью внешнего фасилитатора мы устраиваем мозговые штурмы, размышляем, как улучшить и опробовать новые подходы».

Личная обратная связь является приоритетом для председателей. «Я приглашаю каждого члена Совета директоров к себе домой, и мы говорим об их успехах и о том, как я могу быть более полезным», – сказал один из председателей из Сингапура.

Черты характера эффективных председателей

Эффективные председатели признают, что их главная задача – обеспечить конструктивное руководство Советом директоров. В дополнение к конкретным практикам наше исследование также показало, что есть некоторые личные особенности, которые делают некоторых председателей более эффективными по сравнению с другими:

Скромность и усмирение эго. «Если вы намерены использовать свое положение председателя как платформу для самовозвеличивания, – замечает один из самых опытных председателей, – у вас проблемы». Когда речь заходила о продуктивных обсуждениях, которые приводят к эффективным решениям, председатели упоминали «умеренность», «отсутствие доминирования» и «умение оставлять место для других».

Доступность и присутствие. Присутствие председателя должно ощущаться только в тех случаях, когда оно необходимо. Он должен направлять беседу и давать другим возможность говорить. По словам одного респондента: «Председатель может формально быть неисполнительным, с частичной занятостью, но у меня нет иллюзий: я должен быть готов мобилизоваться и посвятить все свое время этому Совету директоров, если возникнет такая необходимость. И я остаюсь в постоянном контакте с компанией, чтобы убедиться, что я не пропущу эту необходимость».

Страсть. Хороший председатель не только выполняет свою работу профессионально, но и заботится о компании, Совете директоров и персонале. По словам одного респондента: «Это как в любой другой профессии – вы можете достичь вершины, если увлечены тем, что делаете».

Терпение и рефлексия. Страсть создает энергию, энтузиазм и сосредоточенность на достижении результатов. Но когда возглавляешь группу профессионалов, страсть должна быть смягчена терпением и умением останавливаться и размышлять. Председатель не должен спешить сделать все быстро, он должен сделать все правильно. Среди вопросов, которые некоторые респонденты задают после каждой встречи: «Над какой проблемой вы будете размышлять дома?» Многие респонденты подчеркнули, что этот аспект работы – то чем, работа СЕО отличается от работы председателя, и процесс перехода из одной роли в другую был для них достаточно сложным.

«Мягкие» и «технические» навыки. Хотя роль председателя может показаться технической или даже сугубо церемониальной, она почти полностью заключается во взаимоотношении со взрослыми, опытными, ориентированными на результат, искушенными людьми с разным профессиональным прошлым, представляющих разные страны. Для управления этими отношениями требуются высоко развитые поведенческие, или «мягкие» навыки, такие как – способность слушать, задавать вопросы, решать проблемы и давать обратную связь. Как сказал один из респондентов: «Очень важно выслушать кого–то, на ком висит ярлык «ходячая проблема» с беспристрастным отношением. Когда вы выслушиваете таких людей по-настоящему, вы заслуживаете права что-то сказать». Так же важно, что два «технических» навыка, упомянутые в опросе, – это умение обобщать и системное мышление.

Оригинальная версия этой статьи была опубликована на официальном сайте INSEAD Knowledge: https://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/the-3-es-of-effective-board-leadership-6961