Может ли председатель совета директоров быть лидером?

Отправить на почту Распечатать Сохранить
В июне 2013 года я оказывал помощь крупной транспортной компании в улучшении её системы управления. Помимо прочего, предполагалось создать совет директоров с независимым председателем. Мы предложили эту должность человеку, незадолго до этого работавшему генеральным директором инжиниринговой компании и имевшему опыт работы в совете директоров, но никогда лично не возглавлявшему совет директоров. Недавно я встретился с ключевыми лицами компании – её основателями, председателем совета директоров и независимым директором, чтобы обсудить текущую ситуацию.

Оригинал статьи: INSEAD Blog

В целом, отзывы были положительными. Совет директоров успел утвердить бюджет на 2014 год и программу мотивации руководителей компании, выбрать внешнего аудитора, изменить организационную структуру, нанять двух новых топ-менеджеров и уволить одного. Несмотря на это, все те, с кем я разговаривал, выражали разочарование «отсутствием лидерства» со стороны председателя совета директоров. Председатель совета директоров подтвердил их слова: «У меня не получается быть лидером в настоящем смысле этого слова. Это нелепая ситуация – я занимаю самую высокую должность в компании, но не могу ничего в ней изменить, так как не имею достаточного влияния и ресурсов».

Это звучало знакомо. Ранее многие председатели советов директоров, особенно бывшие генеральные директора компаний, жаловались на отсутствие достаточного влияния, по причине которого у них не получалось быть лидерами в настоящем смысле этого слова. Были ли они правы? После двухчасового разговора с председателем совета директоров транспортной компании его позиция изменилась. Он обнаружил, что на самом деле у него есть своя лидерская программа и что он может задействовать механизмы, позволяющие её реализовать. Однако я не сказал ему ничего нового – мы просто посмотрели на ситуацию с другой стороны.

Проведение изменений

Лидерство – это деятельность, направленная на мобилизацию людей и их ресурсов для достижения значимых целей, которых невозможно достичь в условиях привычного режима работы. Акционеры транспортной компании надеялись, что новый председатель совета директоров внесёт в работу совета директоров изменения, которые повысят продуктивность работы членов совета директоров, а также уровень их удовлетворённости своей работой. Это, в свою очередь, по их замыслу, должно было положительно отразиться на эффективности и ценности их бизнеса. Однако председатель совета директоров оказался не готов к этому. В ходе нашего диалога я понял, что у него не было не только необходимых инструментов влияния на членов совета директоров, но также и видения – неотъемлемого компонента эффективного лидерства. Из-за своего предыдущего опыта в качестве генерального директора он не понимал, какую программу изменений он может предложить компании в качестве председателя совета директоров.

Я стал рассказывать о двух известных мне примерах, о которых, как мне казалось, было уместно упомянуть в данной ситуации. В первом примере речь шла о вновь избранном независимом председателе совета директоров успешной публичной компании, находившейся под контролем энергичного и авторитарного лидера. Новый председатель совета директоров решил, что его основная миссия состоит в том, чтобы превратить компанию в обучающуюся организацию. Начать этот процесс предполагалось с совета директоров и генерального директора. Во втором примере речь шла о председателе совета директоров недавно приватизированной энергетической компании, который после приватизации стал представителем интересов нового держателя контрольного пакета акций. Первоочередной задачей председателя совета директоров этой компании в первый год работы стало создание корпоративной культуры эффективности. Обдумав мои слова, мой собеседник сказал: «Нам тоже необходима культура эффективности. Мы слишком замкнуты в себе, нам надо учиться у других компаний. Тем не менее, если я всё же приму решение о внедрении этих изменений, у меня всё равно не будет необходимых для этого инструментов. Процессы внутри компании достаточно строго регламентированы – заседания совета директоров, комитеты, программы… Я лишь провожу заседания».

Председатели советов директоров не обладают атрибутами лидерства, привычными для менеджеров компаний – у них нет прямых подчинённых, они не издают распоряжений, не управляют бюджетами, бизнес-подразделениями и сервисными отделами. В то же время в их распоряжении есть ряд инструментов, позволяющих им реализовывать свои лидерские программы. Мы рассмотрели некоторые из этих инструментов с председателем совета директоров транспортной компании.

Ты имеешь влияние

Внимание ключевых игроков. Председатель совета директоров любой компании обладает ресурсом, которого нет ни у одного другого члена организации, включая генерального директора. Этим ресурсом является внимание людей, от которых зависят изменения в компании. Председатели совета директоров имеют практически неограниченные возможности непосредственного общения не только с директорами и акционерами, от которых зависит принятие ключевых решений, но также и с менеджерами, которые осуществляют эти решения. Это уникальное преимущество потенциально делает любого председателя совета директоров очень сильным лидером. Продуманное и последовательное применение инструментов реализации лидерского видения превращает этот потенциал в эффективное лидерство.

Программа работы совета директоров. Председатели совета директоров определяют темы заседаний и устанавливают время, которое отводится на обсуждение каждого вопроса. Это эффективный инструмент, позволяющий председателю совета директоров привлечь внимание к своему лидерскому видению и способствующий принятию и реализации этого видения другими директорами и менеджерами. Основательные обсуждения какого-либо предмета сначала приводят к осознанию окружающими его важности, а затем вызывают интерес к обсуждаемому предмету – это фундаментальные элементы процесса изменений. Председатель совета директоров энергетической компании (из моего примера) считал обсуждение эффективности работы компании самой важной частью всех пяти заседаний совета директоров, состоявшихся в первый год после приватизации, и выделял на них значительное количество времени. Это не только недвусмысленно давало всем понять, что в компании серьёзно относятся к эффективности. Членам совета директоров и топ-менеджерам была предоставлена площадка для разработки новых стандартов и совместного обсуждения вопросов, касающихся управления эффективностью и продуктивной корпоративной культуры.

Заседания совета директоров. Председатели советов директоров проводят заседания советов директоров. Они выбирают формат, способы презентации, темы обсуждений, проводят сессии вопросов и ответов, делают индивидуальные замечания, отводят время для выступлений, формулируют вопросы и выводы. Это даёт председателям советов директоров дополнительные инструменты влияния на окружающих и реализации своих лидерских программ. К примеру, председатель совета директоров публичной компании ввёл практику рассмотрения лучших внешних практик при обсуждении любого вопроса. Он стал часто приглашать внешних и внутренних экспертов, которые делились своими мнениями с членами совета директоров и менеджерами компании, а также потребовал, чтобы все презентации руководства включали в себя сравнения с внутренними эталонами эффективности. В ходе обсуждения он периодически задавал вопросы, такие как «Чему мы научились?», «Как мы будем учиться?», «У кого мы можем учиться?»

Кроме того, он сделал оценку потенциала обучения обязательным требованием ко всем предложениям по приобретению активов и инвестированию, адресованным совету директоров. Такой подход давал понять ключевым руководителям компании, включая генерального директора, что корпоративное обучение является важным элементом организационного развития. Более того, этот подход вызвал у менеджеров компании интерес к корпоративному обучению, так как они увидели, что бенчмаркинг может помочь им лучше справляться со своими обязанностями. Благодаря такому подходу, были созданы условия для того, чтобы менеджеры компании могли экспериментировать с управлением знаниями и подняться на следующую ступень процесса изменений, начав испытывать новые модели поведения в компании.

Комитеты совета директоров. Хотя в большей части стран председатели советов директоров не имеют формальных полномочий определять состав комитетов советов директоров, в действительности они оказывают огромное влияние на этот процесс. Путём определения структуры, состава и программ работы комитетов председатели советов директоров продвигают своё лидерское видение и создают новые организационные механизмы его реализации. К примеру, новый председатель совета директоров компании «Novartis» Йорг Рейнхардт считает, что «инновации являются ключом к успеху». Под его руководством совет директоров «Novartis» создал комитет по исследованиям и разработкам, а также упразднил два других комитета, которые занимались более традиционными вопросами эффективности и инвестиций.

Состав совета директоров. То же самое относится к управлению составом совета директоров. Для реализации своего видения председатель совета директоров «Novartis» ввёл в состав совета директоров тех, кто разделял его видение и имел необходимые знания и социальные навыки для продвижения этого видения на заседаниях совета директоров, и расстался с теми, кто сопротивлялся этому процессу или имел совершенно другие приоритеты. Когда председатель совета директоров ДТЭК Олег Попов понял, что компания должна сделать своим главным приоритетом лидерский капитал, он заменил некоторых «технократических» членов совета директоров на людей, обладающих гуманитарным складом мышления и опытом в развитии лидерства.

Компенсация и оценка менеджеров. Я не думаю, что размер компенсации руководителей оказывает существенное влияние на то, как они ведут себя на работе. Те не менее, структура компенсации и факторы оценки существенно влияют на то, что и как делают руководители. Председатели советов директоров имеют превосходную возможность продвижения своего лидерского видения с помощью определения структуры компенсации менеджеров и проведения оценочных сессий с топ-менеджерами. Являясь убеждённым сторонником инноваций и кооперации как средства повышения эффективности, Рейнхардт, председатель совета директоров «Novartis», инициировал принятие советом директоров такой системы оплаты труда топ-менеджеров, при которой оплата труда в большей степени зависит от общих результатов компании, чем от индивидуальных результатов. В свою очередь, председатель совета директоров энергетической компании внедрил в систему компенсации топ-менеджеров очень существенный критерий индивидуальной эффективности с целью развития в компании культуры личной ответственности и самоконтроля.

Ролевые модели

Что не менее важно, председатели советов директоров, если им удаётся эффективно реализовывать своё видение и заставлять окружающих менять свой настрой и поведение, могут служить примерами для других. Члены совета директоров и менеджеры постоянно наблюдают за ними, замечают последовательность или непоследовательность их действий, а также сознательно или несознательно перенимают какие-то элементы их поведения. Олег Попов не только требует от своих менеджеров искать и развивать таланты, но также находит время для встречи с каждым из 200 членов кадрового резерва лидеров компании ДТЭК. Такие встречи недвусмысленно говорят сотрудникам компании о том, насколько серьёзно совет директоров компании относится к развитию лидерства. Основатель и генеральный директор публичной компании признаёт, что позиция председателя совета директоров компании в отношении корпоративного обучения произвела «революцию в его сознании» и что он ловит себя на систематическом повторении в разговорах с менеджерами любимых вопросов председателя совета директоров. Лидерство на основе личного примера хорошо удаётся этому председателю совета директоров из-за особого статуса и центральной роли этой должности в рамках организации.

Я встречался лично с несколькими председателями советов директоров, демонстрировавшими эффективный лидерский стиль и оказывавшими большое влияние на сотрудников своих компаний. У них у всех был разный опыт, личностные качества и демографические данные. Но все они обладают 4 качествами, которые, по поему мнению, помогли им стать настоящими лидерами своих организаций. Им всем было свойственно стремление быть лидерами; у них было видение; они осознавали ограничения и преимущества, связанные с ролью председателя совета директоров, и выстраивали свою лидерскую программу соответствующим образом; они с большим энтузиазмом и настойчиво продвигали свою лидерскую программу. В этих качествах нет ничего необычного, однако вместе они приводят к превосходным результатам.

Через два дня после нашей встречи председатель совета директоров транспортной компании позвонил мне, чтобы сообщить, что он выбрал в качестве своих лидерских приоритетов на следующие 12 месяцев управление рисками и предотвращение коррупции. Он сообщил, что хочет создать при совете директоров комитет по управлению рисками, ввести в состав совета директоров человека с опытом в управлении рисками и изменить систему компенсации менеджеров. Это должно стать отражением его новых приоритетов. Он уже обсудил эти изменения с членами совета директоров, которые поддержали его идею. Он говорил очень увлечённо и решительно, но в то же время конкретно и по-деловому – как настоящий лидер.



Материалы по теме